設想一下，你剛剛被任命為一家頂級公司的CEO，這肯定是你人生中最激動人心的一刻。不過幾周后，你就發現了一個掩藏10多年的秘密:一件產品有致命缺陷，但公司一直對此秘而不宣。現在產品的缺陷造成了13人死亡，而你不得不召回上百萬件產品。通用汽車的首席執行官瑪麗·巴拉(Mary Barra)不必設想如此戲劇性的一幕，因為這已經真實發生在她身上。大多數最后當上高管的人都沒有經過任何危機公關的訓練，也沒有在公眾面前處理危機的經歷。因此，編寫一本危機公關指南或許對企業領導者有所幫助，每一個人都應該準備一本，以防不時之需。
首先，你要知道盡管發現和解決問題至關重要，但處理危機的方法更加重要。約翰·肯尼迪1959年發表了一篇重要的講話，他在其中提到"Crisis"在中文中是"危機"兩字，"危"指"危險"，"機"指"機遇"。雖然專家認為從語言學角度這樣分析并不完全正確，不過危機中暗含機遇的想法倒是正確的。巴拉女士似乎深諳此道，她在3月4日給員工的信中寫道:"我們公司的聲譽會不會受損不是由召回事件所決定，而是取決于我們如何處理此次事件。"
截至目前為止，她似乎并沒有采納自己的建議。雖然新聞報道說她責令致歉，卻不清楚讓誰致歉。危機公關指南第一條就是企業領導者應公開承認錯誤。雖然這會讓你的律師相當惱火，卻能給公眾留下極好的印象。
此外，巴拉一直保持沉默，拒絕接受任何采訪。危機公關指南第二條要求企業盡早并盡可能多跟外界進行溝通:盡快公布所有的情況。至少在接下來的幾周，巴拉不得不接受政府官員的質詢。在她發信后的第二天，美國國家公路交通安全局(NHTSA) 針對引發召回的事件提出了100多個問題，要求通用公司做出回應。根據我對危機公關的研究，我發現企業領導的聲音是制定危機公關戰略最重要的元素之一。
除了聽企業領導的敘述外，媒體更想講一個包含受害者和反派的戲劇化故事來吸引眼球。盡管巴拉不希望信息外流，可《紐約時報》仍能從企業內部拿到消息，寫出商業版的頭條。我想告訴學生和客戶的是，信息傳播就像傳染性疾病。因此，我的第三條忠告是:企業高管需要通過媒體或其他渠道，盡可能有效得體地從自己的立場敘述整件事情。
企業要盡早并盡可能多地跟外界溝通，這件事說起來容易做起來難。企業領導者通常要在了解危機的全部細節和具體情況之前，把類似關心顧客安全這樣的企業價值告訴公眾，表現出補償受損者的決心。巴拉的確在信中提到了這點:"首先，我們所做的每一件事情都應遵循一條不可動搖的原則:為客戶提供最好的產品和服務。客戶的安全和滿意是我們每一個決定的核心出發點。"
不過，公司在應對危機時最大的問題是，事實往往和它們宣揚的理念不符。如果通用公司真的奉行顧客至上的話，為什么早在10年前就已浮出水面的問題，像巴拉一樣的高管們竟然不知道?是不是管理層太無能，以至于10年來沒有一個高管聽說過產品有缺陷?這就引出危機公關第四條--企業領導需要解釋公司在將來會做出怎樣的改變。人們想知道的是，巴拉將怎樣幫助通用公司修正此次召回的160萬輛汽車的缺陷，更重要的是怎樣改變這樣一種把問題瞞而不報長達十余年的管理體制。
最后，雖然我很欣賞巴拉自己處理危機的決心，但這和我的第五條以及最后一條忠告相悖。我認為，深陷危機的高管不能一門心思只關注解決危機，還需要保證企業日常業務正常運行。我們知道，通用公司在未來的幾周內將面臨諸多的挑戰:死者家屬聘請的律師會糾纏不休;議員們會為了在下一次選舉中拉票而死咬住這家曾經的國有企業不放;媒體會對巴拉的沉默失去耐心;雇員會猜測企業能否度過下一場風波。我們通過媒體獲悉，巴拉任命了幾名高管專門負責此次召回事件。可是誰來負責公司仍能繼續發展，不至于完全陷入危機呢?幾年前跟我合作過的一家企業就曾明確指派首席執行官負責處理危機，首席運營官和董事則負責讓企業在度過危機后更加成功。
假設巴拉和通用公司安然度過了這場風波，他們最好還是記住尼克松總統說過的一句話。雖然尼克松在1960年大選中落敗于肯尼迪，但他在1952年著名的"跳棋"演講中一句話便點出了危機公關的實質。他說:"在一場危機中，最輕松的時刻是處理危機本身，最艱難的是決定到底應該迎戰還是放棄。而最危險的時候則出現在危機過后。這時你一定要萬分小心，因為你已經耗盡了所有的資源，同時也解除了防備"。
