評選標準：
1. 他們具有前瞻性，能發(fā)現(xiàn)并挖掘還沒有被滿足的市場需求，
對市場趨勢具有敏銳的洞察力。
2. 他們主導(dǎo)的營銷管理變革和創(chuàng)新，給企業(yè)帶來了有效、可持續(xù)的增長。
3. 他們的營銷管理思想和方法具有標志性意義，對行業(yè)發(fā)展有顯著的推動作用。
4. 他們建立了強勢的企業(yè)品牌和文化。
5. 他們不僅具有行業(yè)影響力，同時其思想觀念具有一定的社會價值。
6. 具有強烈的公民意識和社會責任感。
唐駿
新華都集團總裁兼CEO
以上市公司的模式運營慈善基金
被譽為“打工皇帝”的唐駿擁有傲人的職場經(jīng)歷，從微軟到盛大，再到2008年4月15日以10億身價成為新華都集團的總裁兼CEO，唐駿的每一個轉(zhuǎn)身都異常華麗。在加盟新華都之后的一年多時間里，唐駿憑借自己的國際化視野和嫻熟的資本運作手法，為新華都在資本市場贏得了財富和名聲。
2008年6月30日，上任不久的唐駿斥資1億收購了金融信息服務(wù)商港澳資訊51.7%的股份。同年7月31日，新華都旗下新華都購物廣場股份有限公司在深交所掛牌上市，股價開盤暴漲136.1%，成為當月開盤漲幅最大的上市新股。套現(xiàn)紫金礦業(yè)、坐上青島啤酒“第三把交椅”、成為云南白藥“二當家”，一連串的資本運作，使得新華都不斷壯大。更重要的是，通過這一系列的資本運作，唐駿為新華都找到了一個全新的多元化的經(jīng)營模式，以資本為紐帶，順利實現(xiàn)了“新華都系”的構(gòu)建。唐駿希望未來，“新華都系”中會有5到8個主要板塊，覆蓋零售、礦業(yè)、啤酒、醫(yī)藥、旅游、IT乃至房地產(chǎn)。這也是為了實現(xiàn)當初其加盟新華都時所定下的協(xié)助老板陳發(fā)樹成為“中國的巴菲特”的目標。
唐駿給新華都帶去了許多不一樣的東西，乃至新華都旗下的新華都購物廣場股份有限公司在深交所掛牌上市，股價開盤暴漲136.1%，分析師也大都認為，唐駿是這家零售企業(yè)唯一的亮點。
唐駿帶來的不只是財富，更是名聲。因為他，以往很少進入公眾視野的新華都和他的創(chuàng)世人，“隱形富豪”陳發(fā)樹，便開始越來越多地占據(jù)著公眾的目光和媒體的版面。而唐駿的到來也使得這家公司逐漸進入到了中國商業(yè)的主流，甚至其總部也因此從偏處一隅的福州遷往了上海。
2009年10月20日，唐駿多了一個新職位—新華都慈善基金會執(zhí)行理事長，全面負責基金會的管理和日常運營。新華都集團董事長陳發(fā)樹將其個人持有的價值83億人民幣的有價證券捐贈給新華都慈善基金會，使得其成為中國目前最大的個人出資的慈善基金。“星火計劃”、“陽光行動”和“藍天工程”作為首批慈善基金項目正式設(shè)立，這其中包括：100所新華都希望小學和100所新華都希望中學、幫助10萬貧困大學生完成大學學業(yè)、為中國20萬名大學生提供就業(yè)專業(yè)培訓和輔導(dǎo)。唐駿以零薪水出任這個職務(wù)，他也被看作是這個基金會得以成立的幕后推手。
慈善基金的成立又一次讓新華都和陳發(fā)樹曝光在媒體面前，不過鋪天蓋地的媒體報道中并不全是贊美和震驚，更夾雜了非常多的質(zhì)疑。對此，唐駿有完全不同的認識。“我們并不怕別人說自己是炒作，捐的錢是干干凈凈的，而且我們希望在大家都覺得，做慈善是一件偉大的事情。”唐駿說，在此之前，自己也曾經(jīng)走訪、參考過一些國內(nèi)慈善基金的案例，發(fā)現(xiàn)一些基金最終悄無聲息的原因，在于當事人的“心涼”。新華都慈善基金的建立也惹出了一些麻煩，不過唐駿并沒有心涼。對于捐款建立基金涉嫌避稅的說法，唐駿說，“這是很正常的，當一個人無緣無故，捐83億來做善事，很多沒有這樣境界的人，都會懷疑這樣做到底有什么目的。這是必然的。這些質(zhì)疑之聲絲毫不會影響到我們，我堅信我們是在做一件偉大的事情，我們將會踏踏實實，一步步前進。”
對于還有一些媒體質(zhì)疑的透明化的問題，唐駿說，新華都按照蓋茨基金會的管理模式、管理架構(gòu)、運作理念，以一種完全獨立的方式經(jīng)營。“在過去的一年中，我們與蓋茨基金有了非常緊密的接觸，蓋茨基金是通過一個管理團隊，用公司的方式進行運營，公開、透明、清晰的管理模式是我們學習的榜樣。”新華都基金目前完全參考的是蓋茨基金的模式：專業(yè)的團隊來運作管理，并采用上市公司運作的規(guī)則，“由中國工商銀行托管，資金來源、每一筆賬去向清晰可查，審計公司要定期審核，而且我們已經(jīng)有了專門的網(wǎng)站，會定期公布每項資金的用途。”(陳陽)
嚴旭
青島啤酒全球營銷總裁
激情成就夢想
#p#分頁標題#e#作為百年企業(yè)，青島啤酒也難免面臨品牌老化的問題。在嚴旭看來，現(xiàn)在的社會已經(jīng)是80后和90后一代逐步走向主導(dǎo)的社會，這類人群的典型特色就是喜新厭舊、喜歡嘗試新事物、強調(diào)個性化和自我表現(xiàn)、活力四射，不管是青島啤酒還是其他廠商，都面臨著消費群體和消費觀念的革命性的變化。
如何設(shè)計出讓年輕消費者感興趣的話題、熱點事件和活動，針對當代年輕人全新的生活態(tài)度和興趣點，嚴旭憑借自己前瞻的戰(zhàn)略性眼光，開始了全新的探索。
為了找回年輕和活力，青啤以百年歸零的心態(tài)，將一切品牌戰(zhàn)略都調(diào)整到圍繞品牌年輕化上來。呼喚激情，成為青啤一切品牌戰(zhàn)略的定位。
針對年輕化的市場，結(jié)合自身品牌資產(chǎn)的情況分析后，嚴旭發(fā)現(xiàn)：青島既不缺品牌知名度也不缺品質(zhì)認知度，它缺的只是多一些“激情”的品牌聯(lián)想度和正在被日益稀釋和分割的品牌忠誠度。
為了賦予品牌年輕的活力，嚴旭帶領(lǐng)青島開始了一場品牌年輕化的整體營銷。青啤在2005年正式提出了“激情成就夢想”的品牌新主張，并將品牌內(nèi)涵定為“自信、激情、開放、進取”。青啤再次給品牌注入了激情以及活力元素，打造出一個“傳統(tǒng)、經(jīng)典”與“激情、活力”融為一體的個性化品牌。通過“激情成就夢想”這個品牌新主張完善它的“過于穩(wěn)重”的品牌聯(lián)想，進而增加消費者的品牌忠誠度。
品牌的年輕化，要用激情來保持。嚴旭將所有營銷活動都集中在對“激情成就夢想”這個品牌聯(lián)想的詮釋上。體育營銷作為增加品牌聯(lián)想度的最有效利器之一，也被青啤看成了重中之重。
自2005年，青啤正式成為了北京奧運會的贊助商。從那時起，它就確定了2006年點燃激情、2007年傳遞激情、2008年釋放激情、2009年演繹激情的緊緊圍繞青島啤酒的“激情與活力”做文章的奧運營銷計劃。2009年，青島啤酒和NBA合作的青島啤酒NBA拉拉隊選拔賽成為這一營銷計劃的延續(xù)。該活動是NBA首次在中國開展的拉拉隊選拔活動，該活動選拔賽覆蓋了全國18個省、市、自治區(qū)的近百個城市。
在青啤看來，啤酒是一個釋放激情與活力的產(chǎn)品，青島啤酒一直致力于為全球的消費者創(chuàng)造快樂；而NBA是迄今全球最熱門的籃球賽事，風靡世界，也以傳遞激情和快樂為責任，NBA球員國際化、受眾國際化的特點，與青島啤酒的國際化戰(zhàn)略非常吻合；而拉拉隊選拔賽則是其中最能體現(xiàn)激情和快樂，并接近目標消費群體的方式，從互動到影響都精準的鎖定了青啤最核心的目標客戶群。
在品牌上，青啤和NBA的合作超越了很多企業(yè)僅僅為了拿NBA這個大品牌來吸引眼球的做法。它用為NBA尋找拉拉隊這個方式來推動青島啤酒NBA拉拉隊選拔賽的營銷活動。這個營銷活動的品牌所有權(quán)是屬于青啤的，更像是青啤品牌的一個自我宣傳。在商業(yè)空間上，青啤NBA拉拉隊選拔賽的一個突出特點就是以城市為單位，更多的把注意力轉(zhuǎn)向了市民階層，對上一次針對政府機構(gòu)的“傾國傾城”進一步深化。把體育娛樂和大眾參與節(jié)目緊密地結(jié)合起來，無形中就提高了青島啤酒與城市以及消費者的親和力和認同感。
如今，青島啤酒已然完成了品牌年輕化的轉(zhuǎn)型。“從2004年到2009年，青島啤酒20至40歲的年輕人消費群體在青島啤酒整體消費者中的占比提升了14%，成為幾個年齡段消費群中最大的消費群。這就說明，越來越多的年輕消費者也開始認識我們的產(chǎn)品，購買我們的產(chǎn)品，青島啤酒不再只是爺爺輩、爸爸輩的產(chǎn)品，而是成為了一個年輕的啤酒品牌。”青島啤酒營銷中心公關(guān)總監(jiān)郭群介紹說。
另一方面，在嚴旭和團隊的努力下，活動在銷售端也起到了很好的推動作用。2009年上半年青島啤酒累計完成啤酒銷量302萬千升，同比增長12.6%，公司實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入人民幣89.7億元，同比增長15.1%；實現(xiàn)凈利潤人民幣6.4億元，同比增長67.9%，創(chuàng)造了金融危機中的奇跡。(蔡冬娥)
沈堅
殼牌潤滑油業(yè)務(wù)中國及香港地區(qū)董事總經(jīng)理
多品牌、全覆蓋市場戰(zhàn)略的完美實踐
在沈堅的帶領(lǐng)下，上世紀90年代殼牌進入中國時建立的粗放式分銷網(wǎng)絡(luò)，早已“升級”為遍布全國各地的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。憑借和汽車廠商的強強合作，殼牌在4S、3S等渠道擁有很高的產(chǎn)品滲透率，在獨立維修市場，殼牌更是建立了可以覆蓋全國的1200家品牌快修養(yǎng)護網(wǎng)絡(luò)，成為在該市場領(lǐng)域覆蓋面最廣的公司。
#p#分頁標題#e#在過去的幾年，殼牌潤滑油在中國市場的發(fā)展快速，每年都是以兩位數(shù)的百分比增長。沈堅認為，這主要得益于中國汽車產(chǎn)業(yè)的高速發(fā)展，目前中國的汽車產(chǎn)業(yè)早在幾年前就已經(jīng)超越日本，成為新車銷售全球第二大的國家。正是看到中國汽車市場處于快速發(fā)展的初始階段，殼牌中國借鑒了海外備受消費者歡迎的快速換油、零售和油站汽車保養(yǎng)方面的豐富經(jīng)驗，有針對性地推出適合愛車人士的殼牌喜力愛車養(yǎng)護中心。
沈堅認為，殼牌中國潤滑油業(yè)務(wù)能以如此快的節(jié)奏，與殼牌潤滑油自身的品牌定位有著密切的關(guān)系。沈堅將殼牌中國潤滑油的客戶與消費者分為三個層面：品牌導(dǎo)向、價值導(dǎo)向、成本導(dǎo)向，不同的產(chǎn)品有著不同的價格定位，在不同的產(chǎn)品區(qū)間，會制定不同的市場策略及戰(zhàn)略。比如殼牌旗下的機油品牌喜力，黃喜力在中國定位于高端市場，主要是面對價值取向和對性價比追求高的消費者，而紅喜力和新推出的白喜力則是打入低端市場的產(chǎn)品。
在沈堅的推動下，殼牌通過并購手段將統(tǒng)一潤滑油納入囊中，但在市場上，統(tǒng)一的銷售團隊跟殼牌的銷售團隊是獨立的。由于統(tǒng)一在二三線市場擁有廣泛的網(wǎng)絡(luò)，摩托車潤滑油的業(yè)務(wù)陸續(xù)放在統(tǒng)一的架構(gòu)中，而殼牌則專做汽車潤滑油市場。殼牌和統(tǒng)一這兩個品牌的協(xié)同效應(yīng)，讓其市場份額不斷擴大。許多跨國公司在并購本土品牌之后并沒有進行很好的維護，但殼牌在中國的雙品牌運作，彌補了它在中國潤滑油市場上的短板，而且獲得了長足的發(fā)展。(謝文心)
沈皓瑜
百度商業(yè)運營副總裁
筑巢引鳳的百度設(shè)計師
雖然在接受本刊記者采訪時，沈皓瑜謙虛地說對自己對百度和搜索引擎行業(yè)的認知并沒有達到100%的程度，因為對百度或者說對搜索引擎行業(yè)的認知是沒有頂?shù)模八蚕⑷f變”。但實際上，沈皓瑜對于搜索營銷有著非常深刻的認識。他認為，搜索營銷的出現(xiàn)是“革命性”的，消費者在搜索引擎面前，是“主動的”、“直接的”，是“凸顯個性需求的”，而它的營銷價值正基于此。
“在其他媒體上投放廣告，是去覆蓋潛在用戶，是猜測用戶可能會有什么樣的需求，然后用某種廣告方式去激發(fā)或者引導(dǎo)這種需求，最后有可能轉(zhuǎn)化為企業(yè)的消費者的一種營銷行為。而對于搜索引擎，消費者在搜索的時候已經(jīng)表明了需求。在搜索結(jié)果頁面，用戶能看到的相關(guān)信息越多，對購買決策就越有幫助，所以會主動點擊和關(guān)注各種鏈接。這時，對于商家而言，要做的就是滿足這種需求，用可能的方式讓消費者滿意，從而轉(zhuǎn)變?yōu)樽约旱目蛻簟！?/p>
沈皓瑜認為，百度是基于“滿足需求”的一個媒體平臺。而搜索引擎上用戶產(chǎn)生的大量商業(yè)數(shù)據(jù)蘊含著巨大的商業(yè)機會和商業(yè)潛能，這使得百度有可能在營銷端為客戶，尤其是為品牌廣告主提供很多前瞻性、趨勢性的建議和方法。“就百度來講，我們考慮問題的出發(fā)點一直是‘用戶需求和客戶需求’，在不破壞用戶體驗的前提下，達成客戶在品牌和銷售兩個維度上的提升。”沈皓瑜說，“在所有網(wǎng)絡(luò)營銷方式中，搜索引擎營銷毫無疑問是投入產(chǎn)出最高的一種。因為滿足了消費者的信息需求，搜索引擎在成為當今世界重要信息入口的同時，也輕而易舉地做到了對消費者注意力的收集與整合，成為新一代的營銷平臺。”
作為搜索營銷的從業(yè)者，沈皓瑜看到了搜索營銷的巨大發(fā)展前景，同時也看到了這個行業(yè)必須解決的問題。在他看來，搜索營銷猶如一個生態(tài)系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中，存在各種不同角色的，不同生存狀態(tài)的公司，玩家。用戶期望在浩瀚的網(wǎng)絡(luò)海洋中，快速且有效地搜索到所需信息；從事搜索營銷的廣告主希望找到精準的目標受眾，傳遞品牌/產(chǎn)品信息；而搜索引擎運營商，則是借助搜索引擎平臺對消費者的聚合力、洞察力，將廣告主傳達的信息與搜索用戶的需求信息對接，滿足用戶信息搜索需求的同時，實現(xiàn)廣告主的品牌/產(chǎn)品營銷。
搜索營銷能夠幫助廣告主在營銷中釋放更大的能量，但是作為一個還處于快速發(fā)展期的搜索營銷生態(tài)系統(tǒng)而言，可謂泥沙俱下。不規(guī)范，雜亂無章，還存在廣告主不熟悉相關(guān)知識從而對搜索營銷望而卻步的現(xiàn)象，因此整個行業(yè)的影響力還需要進一步擴大等都是非常現(xiàn)實的問題。
作為最大的中文搜索引擎，百度承擔起了規(guī)范和培育整個行業(yè)，培育一個良好的生態(tài)圈的社會責任。不久前，在中國互聯(lián)網(wǎng)協(xié)會、中國通信標準化協(xié)會的指導(dǎo)下， 百度會同行業(yè)專家發(fā)布了首個《搜索營銷標準與規(guī)范》，這也是國際互聯(lián)網(wǎng)界的第一個行業(yè)標準。除了對搜索營銷(SEM)的專業(yè)知識和術(shù)語給出了權(quán)威的普遍適用解釋外，還對營銷前期準備、中期評估、后期效果監(jiān)測等環(huán)節(jié)、步驟進行了系統(tǒng)化的規(guī)范和標準化。后續(xù)，百度還將在國家相關(guān)部門的指導(dǎo)下，和產(chǎn)業(yè)鏈的所有參與者一起，對這一標準與規(guī)范進行補充與細化，同時還將完善產(chǎn)業(yè)鏈條上的培訓、資格認證等環(huán)節(jié)。
#p#分頁標題#e#所有的工作都圍繞著一個更健康更高效的搜索營銷生態(tài)圈進行。在沈皓瑜的心目中，一個好的搜索營銷生態(tài)圈應(yīng)該是在搜索引擎運營商提供工具的情況，生態(tài)系統(tǒng)中的所有業(yè)態(tài)，包括廣告商、第三方媒體、軟件合作伙伴、SEM的優(yōu)化等，在透明、靈活、開放的主旨下，實現(xiàn)共贏。(陳陽)
蘭珍珍
歐萊雅(中國)有限公司副總裁
用責任為歐萊雅品牌贏得尊重
歐萊雅在中國的十年包含著生動的歷史故事，而這些生動的歷史故事是由蘭珍珍一點一滴譜寫的。
根據(jù)在國外和國內(nèi)的生活經(jīng)驗，蘭珍珍看到，上世紀90年代的中國較之國際標準來說，市場還存在一種差異，這種差異的根源在于文化的差異，外國公司進入中國來發(fā)展，需要打破相互之間文化的隔閡，要從形象宣傳上找突破口，既要符合歐萊雅國際化的形象，又要標新立異，讓中國人接受。
上世紀90年代，歐萊雅的公關(guān)概念在還處于啟蒙階段。當時，沒有一家企業(yè)敢大張旗鼓地召開新品的新聞發(fā)布會。蘭珍珍打破了很多傳統(tǒng)的規(guī)章制度，事實證明，這種改變是正確的。當竭盡全力把歐萊雅旗下那么多品牌推廣到中國各地市場的時候，蘭珍珍一直以來都沒有改變形象營銷的策略，具體體現(xiàn)在企業(yè)社會責任(CSR)上，并用各種方式把歐萊雅在全球100多年對美的多元化的理解，恰當、得體地渲染出來。
蘭珍珍認為，企業(yè)社會責任項目的選擇相當重要，它應(yīng)該具備幾個標準：首先，項目要與公司利益相結(jié)合，并能夠傳達公司的企業(yè)社會責任理念；其次，在三年投資期內(nèi)能夠形成可持續(xù)的企業(yè)社會責任品牌；最后，考慮企業(yè)社會責任項目實施的可能性和預(yù)估未來的風險。
在歐萊雅每一個贊助項目傳達美的形象的時候，蘭珍珍的腦海里想的不僅僅是公司的身影，有相當一部分是出于一種情結(jié)。在進入中國市場的十多年間，歐萊雅成為中國百姓心目中美膚的“綠色化學”先鋒，成為中國白領(lǐng)女性美麗夢想的“夢工廠”，其連續(xù)多年高速增長和完整的金字塔品牌架構(gòu)讓對手望塵莫及。“多品牌戰(zhàn)略不是一般企業(yè)能玩得起的戰(zhàn)略，”蘭珍珍對此頗為感慨。然而，當對手為創(chuàng)新型的產(chǎn)品、炫目的營銷而激烈競爭時，歐萊雅努力專注企業(yè)社會責任的精神讓其在競爭中樹立了新的品牌形象，為歐萊雅贏得了信任。(李穎)
張家茵
麥當勞副總裁兼首席市場推廣官
顧客需要的不是本土化而是便捷服務(wù)
張家茵初入麥當勞時，麥當勞的老對手肯德基在中國的銷售額年增長率保持在了20%以上，而麥當勞只有其的1/2。她認為，麥當勞應(yīng)在產(chǎn)品上堅持自己的特色，從而與競爭對手的雞肉食物進行區(qū)隔。在她的堅持下，麥當勞的“足尊牛肉堡”問世，重歸牛肉路線讓麥當勞在短短兩三年時間里，獲得極大的增長。
張家茵認為，顧客需要的并不是本土化，因此麥當勞無須調(diào)整核心菜單，而只要提供更本土化和更迅速的服務(wù)，比如24小時服務(wù)，得來速汽車餐廳等。在同肯德基的競爭中，張家茵非常強調(diào)麥當勞的“國際化”和“一致性”，在奧運期間，她努力讓麥當勞做成世界人的“家鄉(xiāng)味”，為此，麥當勞推出了“五大洲風味餐單”。與此同時，麥當勞今年春天將頗具傳奇性的“麥咖啡”引進中國—在美國、歐洲等地，這款低價鮮煮咖啡搶了星巴克咖啡連鎖店不少客源。在張家茵的帶領(lǐng)下，麥當勞像一個“快樂大使”，將越來越多的平價產(chǎn)品帶去千家萬戶。
盡管麥當勞的諸多創(chuàng)新備受稱道，但提及洋快餐的本土化，很多人的頭腦中會想到肯德基。同麥當勞相比，肯德基的本土化更加徹底，而且食物更多樣化，但麥當勞卻有一個獨門秘器：價格。
今年11月，麥當勞在19個城市推出15元超值午餐，該系列套餐比單品購買相比，優(yōu)惠幅度高達30.2%到44.4%。在餐飲行業(yè)有個1：2的理論，即企業(yè)一次有效的主動降價，每10%的降幅可帶來20%的客流增長。如此大的降價幅度無疑將為麥當勞帶來極大的客流增長，當這些客流形成忠誠度后，將會形成持續(xù)穩(wěn)定的消費，這相比于單品降價導(dǎo)致的利潤損失，顯得更有價值。更為重要的是通過適當?shù)膬r格調(diào)整，可以為麥當勞順利進入這些二三線城市創(chuàng)造條件以及必要的聲勢。(謝文心)
王克勤
嘉士伯大中華區(qū)總裁
開心營銷的最佳演繹者
#p#分頁標題#e#中國啤酒產(chǎn)量已連續(xù)數(shù)年保持全球第一。嘉士伯作為世界知名企業(yè)，當然視這個亞洲市場為重要的市場份額，并且很早就進入了中國市場，然而早期卻因為嘉士伯還不了解中國國情，出現(xiàn)水土不服。2002年，嘉士伯在廣東省只有一間啤酒廠。在王克勤的帶領(lǐng)下，嘉士伯調(diào)整戰(zhàn)略重新上路，將目光轉(zhuǎn)向了位于西南的二線城市，同時，王克勤以驚人的速度不斷收購啤酒廠，將內(nèi)地工廠數(shù)目由1家增至20多家，業(yè)務(wù)發(fā)展一日千里。4 年前，冰純嘉士伯僅在中國內(nèi)地的5 個城市開始推出，到今天，冰純嘉士伯已擁有超過20 個主要市場。
嘉士伯的戰(zhàn)略是，每次收購之后都會保留原來的本地品牌。本地品牌通過與嘉士伯合資能擴大生產(chǎn)規(guī)模，提高公司技術(shù)、管理和營銷的效率，同時利用嘉士伯全球銷售網(wǎng)絡(luò)，把中國品牌推往世界各地。
體育營銷和音樂營銷是王克勤營銷理論的兩大法寶，也是嘉士伯和冰純嘉士伯兩大產(chǎn)品的品牌整合推廣的戰(zhàn)略方針。冰純嘉士伯是針對為亞太地區(qū)尤其是中國地區(qū)消費者量身定做的產(chǎn)品，它在中國地區(qū)整合傳播策略中占核心位置。借著譬如“阿爾卑斯行動”和冰純嘉士伯的“不準不開心”口號等，王克勤力圖通過借助為消費者提供體驗的契機輸出其品牌文化。
繼多年的音樂營銷之后，王克勤帶領(lǐng)冰純嘉士伯團隊鎖定開心營銷，針對人群對于網(wǎng)絡(luò)的高接觸度，投放了一定數(shù)量的網(wǎng)絡(luò)廣告，并在一些大型網(wǎng)絡(luò)論壇中對冰純嘉士伯所支持的藝人的演唱會門票贈送信息進行病毒式營銷宣傳。同時，冰純嘉士伯整合電視、平面、戶外等多種媒體資源進行廣告投放，并且嘉士伯把廣告主要集中在夜場的售點，在大型的整合傳播活動之上予以大量的資金投入支持，在夜場銷售終端使用統(tǒng)一的宣傳物料、促銷人員標準用語、服裝服飾搭配、主題宣傳派對等。(蔡冬娥)
王鳳英
長城汽車總裁
營銷的本質(zhì)是差異化
作為中國汽車行業(yè)唯一的女CEO，王鳳英執(zhí)掌著國內(nèi)首家在香港H股上市的民營汽車企業(yè)。自1991年加入長城汽車以來，她將產(chǎn)品差異化的策略玩得出神入化。
當1991年王鳳英加入長城汽車時，還是營銷公司銷售經(jīng)理助理，但是一年之后，王鳳英就升任營銷公司總經(jīng)理，主管長城的整個銷售。在當時的中國，汽車營銷的理念還沒有多少成功的經(jīng)驗可學，王鳳英便跟家電企業(yè)學習終端的控制方法、營銷促銷的手段、包括一些營銷的理念等，并逐步應(yīng)用到汽車銷售中，最后她悟出營銷的實質(zhì)，其實是差異化。這成為了后來的長城在皮卡和SUV方面無往不勝的法寶。它們雖然不是很大銷量的品種，但卻有著可觀的市場，更關(guān)鍵的是長城汽車的資源和能力、實力能夠在這個領(lǐng)域中做到最好。
如今，長城汽車在多個細分市場成為第一名，它是中國最大的皮卡和SUV生產(chǎn)銷售企業(yè)。而今，王鳳英仍舊在探索差異化的真相。長城的產(chǎn)品將分為4個子品牌，轎車品牌為炫麗，SUV品牌為哈弗，皮卡品牌為風駿，MPV品牌為嘉譽。2009年的13款新車中，9款為全新開發(fā)的新車，每款車型研發(fā)費用達3億多元。“一款車型年銷10萬輛當然求之不得，也能最大化分攤成本，但現(xiàn)在做不到，也不能冒這個險，我們希望提供盡可能多樣化的產(chǎn)品來進擊各細分市場，快速做大。”王鳳英說。
今年1~10月，長城汽車銷量近17萬輛，同比增長50.7%。其中，國內(nèi)銷量同比增長達到118%。王鳳英的目標是用3年將轎車年產(chǎn)銷量提高到20萬輛，希望進入國內(nèi)A0級轎車市場的前三名，并在未來做到市場占有率第一。在管理上，王鳳英是果敢與嚴格的，例如長城汽車公司上萬人每天都要按部門排隊就餐，每個部門中午到達餐廳的時間前后誤差保證不超過3分鐘。正是她的這種管理風格，成就了她與長城汽車董事長魏建軍“黃金搭檔”的美譽。(謝文心)
陳榮華
太陽雨太陽能營銷總經(jīng)理
得農(nóng)村者得天下
在品牌林立、競爭殘酷的太陽能行業(yè)，陳榮華只用了3年時間，就把太陽雨這個誕生于蘇北小城的太陽能熱水器產(chǎn)品，經(jīng)營成產(chǎn)銷量“坐二望一”、紅遍大江南北的知名品牌。
#p#分頁標題#e#2009年，1.028億中標央視黃金廣告資源，開新能源行業(yè)先河；聯(lián)手長安簽署10000輛紅太陽服務(wù)車，全力助推“太陽能下鄉(xiāng)”；成功推動太陽能下鄉(xiāng)，實現(xiàn)31個省區(qū)縣30款產(chǎn)品全部中標；攜手聯(lián)想，簽購10000臺聯(lián)想電腦，服務(wù)家電下鄉(xiāng)；捐資1000萬元成立中國新能源行業(yè)首個公益慈善基金—太陽雨公益慈善基金；農(nóng)村大媽籃子里一分錢貼一枚印有“太陽雨、綠色環(huán)保”字樣的標簽……陳榮華組織、協(xié)調(diào)、利用一切資源為其營銷所用，在太陽能行業(yè)掀起了“實效為王、整合營銷”的業(yè)界風暴。
在產(chǎn)品戰(zhàn)略上，陳榮華以技術(shù)為本，采取“引進來”、“走出去”和“深下去”的戰(zhàn)略，整合國際技術(shù)專家、國內(nèi)研究機構(gòu)以及培養(yǎng)企業(yè)技術(shù)精英。在品牌推廣上，陳榮華提出了跨界整合戰(zhàn)略，實現(xiàn)電視屏幕、電腦和手機各媒體跨界的多維整合，完成事件營銷的全程整合，慈善基金等活動讓太陽雨的品牌美譽度得到了直線增長。最后，實現(xiàn)渠道推廣的立體整合。對太陽能行業(yè)而言，得農(nóng)村者得天下。針對地域遼闊、市場復(fù)雜的農(nóng)村市場，整合“農(nóng)村意見領(lǐng)袖”，配之“斬首行動”的促銷方案，啟動流動大篷車運動，為使服務(wù)網(wǎng)絡(luò)更加全面地在農(nóng)村得以推廣，太陽雨在行業(yè)首家簽約10000輛服務(wù)車保障服務(wù)。
綜合多年來在不同行業(yè)的磨煉和積累，陳榮華創(chuàng)造性地把太陽能營銷戰(zhàn)略劃分為“保熱”和“吸熱”兩大陣營，將2008年確定為“保熱墻”深耕之年。陳榮華成功地將“保熱墻”戰(zhàn)略予以實施，讓經(jīng)銷商感受到了2008年太陽能市場的“熱度”，太陽雨集團也一躍躋身太陽能行業(yè)前兩強。(蔡冬娥)
劉勝義
騰訊網(wǎng)絡(luò)媒體執(zhí)行副總裁
騰訊智慧的“大回響、大影響”
于2006年加盟騰訊的資深廣告人劉勝義，根據(jù)行業(yè)趨勢和騰訊作為社交媒體的特性，先后提出了“大回響、大影響”的品牌策略以及“騰訊智慧( Tencent MIND)”的網(wǎng)絡(luò)營銷主張。劉勝義認為，騰訊平臺的影響力是其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)無可比擬的優(yōu)勢，“大回響、大影響”的品牌策略將即時通訊、門戶、游戲、個人空間等業(yè)務(wù)進行有效整合，形成了強大的互動營銷平臺。
“騰訊智慧”(MIND)是騰訊基于對互聯(lián)網(wǎng)平臺和網(wǎng)絡(luò)用戶的深入了解，針對提升營銷效果提出的高效在線營銷解決方案。M代表可衡量的效果，I代表互動式體驗，N代表精準導(dǎo)航，D是為差異化品牌提供差異化的營銷方案。近期，騰訊又推出智慧精準定向工具TTT(Tencent MIND Targeting Tools)，它通過分析用戶基礎(chǔ)信息和用戶上網(wǎng)習慣，對用戶進行分類，讓廣告匹配投放，使精細化的效果可衡量。這一工具使“細分受眾，精準傳播”在互聯(lián)網(wǎng)廣告領(lǐng)域變?yōu)楝F(xiàn)實。
2009年的中國，社交媒體正成為新寵。每天登陸SNS4小時以上的用戶占據(jù)了54.7%，社交媒體意見也上升到影響購買因素的第三位，僅次于朋友的推薦。而騰訊Qzone已經(jīng)成為中國最大的SNS社區(qū)，擁有中國81%SNS用戶的高覆蓋率。
根據(jù)大量案例分析，劉勝義先生提出了社交媒體六大誤區(qū)：第一，影響意見領(lǐng)袖。社交媒體營銷最怕廣告主自己喋喋不休。由于社交媒體通常都是話題細分，亞文化盛行，因此，通過影響受眾群的意見領(lǐng)袖，可以獲得營銷的最寶貴因素—信任。第二，影響目標受眾群的喇叭用戶。誠如明星離不開鐵桿粉絲一樣，意見領(lǐng)袖也需要主動傳播聲音的喇叭用戶。第三，尋找“多米諾”話題。有些話題只能自娛自樂，有些卻能引發(fā)多米諾骨牌。一個常見的錯誤是，廣告主耗費巨資造勢，卻與大眾的心理期望相差甚遠。因此，造勢不如借勢，深度洞察用戶最重要。第四，數(shù)字口碑管理。好事不出門惡事行千里，永遠不要對口碑置之不理。第五，制造用戶互動介質(zhì)。要想不過于生硬，就要運用“潛意識營銷”。在實戰(zhàn)中，騰訊的一個經(jīng)驗是將產(chǎn)品虛擬化為用戶高度認同的互動介質(zhì)如禮品等。第六，主流媒體背書。劉勝義認為，盡管社交媒體營銷十分高效，但依然不要忘記整合行銷。社交媒體必須要和主流媒體結(jié)合才能實現(xiàn)更好的效果。(謝文心)
杜紅
新浪首席運營官
IMPACT決定營銷效果
杜紅率先提出了“為客戶提供網(wǎng)絡(luò)互動營銷整合方案”的營銷理念，通過集市場分析、品牌推廣、網(wǎng)絡(luò)公關(guān)、產(chǎn)品行銷等多種功能于一體的整體網(wǎng)絡(luò)推廣解決方案，站在新浪平臺上的杜紅張揚的不僅是巾幗先鋒的驕傲，更是新媒體直面新營銷時代的自豪。
#p#分頁標題#e#自杜紅負責新浪銷售業(yè)務(wù)以來，網(wǎng)絡(luò)廣告這一核心業(yè)務(wù)表現(xiàn)出強大的實力。2009年11月，新浪發(fā)布了2009年第三季度財報，凈營收9640萬美元，其中廣告營收6380萬美元，較上季度增長10%，超出最初6000萬美元至6200萬美元的預(yù)期。
經(jīng)過多年的實踐經(jīng)驗，在科學總結(jié)和歸納的基礎(chǔ)上，杜紅終于推出了一個體系化的網(wǎng)絡(luò)營銷理念—“IMPACT”。該理念以“選擇決定營銷效果”作為核心，提出從介質(zhì)和方法兩個層面，對包括聚合力(Popularity)、用戶黏性(Magnetism)、公信力(Authoritative)和互動(Interactive)、創(chuàng)意(Creative)和精準性(Target)在內(nèi)的六個網(wǎng)絡(luò)營銷要素進行科學評估選擇，進而保障實現(xiàn)營銷效果最大化的解決方案。該理論打破了中國互聯(lián)網(wǎng)廣告營銷行業(yè)十年沒有標準的困境，對行業(yè)的標準化和規(guī)范化起到了很重要的指導(dǎo)作用。如今，IMPACT已經(jīng)成為她帶領(lǐng)團隊向客戶推介時的指導(dǎo)理念。
杜紅表示，網(wǎng)絡(luò)媒體根據(jù)地域多元化、人群屬性多元化進行個性化傳播，根據(jù)不同的受眾群體和不同的需求，有不同的傳播方式。網(wǎng)絡(luò)媒體不僅僅是內(nèi)容傳播的平臺，同時也是與用戶消費者深度溝通的平臺，一方面是溝通形式多元化，包括視頻、圖文等，另一方面是在交流與溝通過程中有很多新產(chǎn)品的應(yīng)用，比如從最早的論壇，到博客，再到現(xiàn)在的微博，都是網(wǎng)絡(luò)媒體與用戶之間深度溝通的持續(xù)創(chuàng)新。
在談到目前經(jīng)濟形式下網(wǎng)絡(luò)營銷面臨的機遇和挑戰(zhàn)時，杜紅表示，現(xiàn)在正是練基本功的時候，基本功不僅包括網(wǎng)絡(luò)營銷整體的策略，還包括產(chǎn)品的策劃，以及效果如何評估。“新浪2009年下了很大力氣來做的事情，重點并不是追求高的業(yè)績數(shù)據(jù)，而是在網(wǎng)絡(luò)營銷方面把基本功練得更好，從而給客戶更好的回報。”(陳陽)
江志強
千橡集團首席營銷官
SNS將人人鏈接變?yōu)楝F(xiàn)實
2009年，江志強在SNS營銷領(lǐng)域大刀闊斧，憑借著敏銳的洞察力和營銷管理方法，持續(xù)在SNS營銷方式與效果衡量上突破與創(chuàng)新，推動著“真實關(guān)系放大營銷價值”，成功將品牌營銷操作滲透到用戶的真實人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中，讓每個用戶都成為品牌的傳播者，引領(lǐng)中國SNS品牌營銷走向成熟與標準化的階段。
從2008年6月到2009年年中，門戶搜索、電子商務(wù)、視頻在內(nèi)的整個新用戶的增長率是30%~40%，SNS的增長率卻一枝獨秀超過了120%。作為國內(nèi)最大的SNS網(wǎng)站人人網(wǎng)最有價值的地方是其承載著用戶的真實信息，以及用戶間的真實關(guān)系，擁有真實的溝通環(huán)境。這種真實的人際關(guān)系能創(chuàng)造新的營銷機會。正基于此，“SNS網(wǎng)站可以成為品牌跟用戶一個長期互動的社區(qū)和工具，管理用戶的需求，融入、傾聽并交談，提供比較個性化的營銷服務(wù)。網(wǎng)站上火爆的小游戲，結(jié)合良好的創(chuàng)意策劃，形成了一種品牌的交流平臺。”江志強說。
2009年10月，人人網(wǎng)啟動人人鏈接戰(zhàn)略，將通過人人鏈接技術(shù)實現(xiàn)與土豆網(wǎng)、互動百科、螞蜂窩、大眾點評網(wǎng)、愛卡汽車網(wǎng)、網(wǎng)易有道等各垂直領(lǐng)域網(wǎng)站的全面鏈接，用戶可使用人人網(wǎng)賬號登錄上述合作伙伴網(wǎng)站，分享“新鮮事”。
在高漲的人氣基礎(chǔ)和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展的潮流趨勢下，通過人人鏈接技術(shù)，人人網(wǎng)可以和幾乎所有各類網(wǎng)站實現(xiàn)數(shù)據(jù)互通，用戶使用自己的人人網(wǎng)賬號就能方便登錄合作站點，找到該站點上的人人網(wǎng)好友，并和他們?nèi)〉寐?lián)絡(luò)，同時，對于自己感興趣的資訊、網(wǎng)站功能，用戶可以通過“新鮮事”等產(chǎn)品功能和渠道，和好友進行分享。此舉將人人網(wǎng)用戶的互聯(lián)網(wǎng)體驗將獲得前所未有的提升，而合作網(wǎng)站則可以通過人人網(wǎng)的“新鮮事”的分享功能獲得更大的用戶訪問量。
江志強認為，人人鏈接不單是一種技術(shù)，全面的開放不僅符合中國SNS發(fā)展需要，也是人人網(wǎng)重要的發(fā)展戰(zhàn)略。(李穎 馮聯(lián)聯(lián))
陳弘文
杰騰造船公司董事長
開創(chuàng)游艇定制營銷先河
1998年，陳弘文借用家族資源開始了游艇制造的新歷程。經(jīng)過10年磨礪，杰騰已經(jīng)成為中國出船量最大的游艇制造廠，和出船量30艘以下的競爭對手相比，近60艘的出船量讓杰騰在國內(nèi)游艇制造行業(yè)占據(jù)了主導(dǎo)地位。
早期，陳弘文只能選擇為國外游艇品牌代工的方式求得生存與發(fā)展。在為長距離巡航游艇品牌Solo代工一段時間后，陳弘文覺得代工的利潤太薄，必須自創(chuàng)品牌。現(xiàn)如今，其創(chuàng)設(shè)的Selene品牌早已經(jīng)成為Trawler游艇世界三強之一，包括波音公司原總設(shè)計師Dick Johnson，波音公司前任資深副總裁Patrick Gill，星巴克資深副總裁Dave Olsen在內(nèi)的全球名人成為了杰騰的客戶，僅微軟公司的高級管理人員就購買了5艘Selene游艇。
#p#分頁標題#e#上個世紀80年代，中國臺灣一度被稱為游艇王國，但到了90年代，因為人力和土地成本高漲，臺灣游艇制造廠紛紛倒閉，一些游艇制造商轉(zhuǎn)而生產(chǎn)大尺寸豪華游艇，于是，小型美式游艇生產(chǎn)完全處于空白狀態(tài)。他刻意避開競爭激烈的歐式游艇市場，專攻70英尺以下的中小型美式游艇，錯位經(jīng)營讓杰騰迅速成長。
雖然杰騰從一開始就走上了一條與其他游艇制造商不同的道路，比如臺灣游艇制造商追求的是單船的高獲利，杰騰卻希望做到規(guī)模經(jīng)濟，通過提高生產(chǎn)效率和有競爭力的價格獲得發(fā)展，考慮到生產(chǎn)小型游艇人力成本比較高，陳弘文將工廠開在了內(nèi)地。為了更好地服務(wù)客戶，杰騰一直保持著定制化(Customization)的特色。如何在定制化和規(guī)模化效應(yīng)之間尋求平衡？
杰騰的策略是通過模組化生產(chǎn)化解定制化所帶來的壓力。傳統(tǒng)的游艇制造是先造船身，再做內(nèi)部裝潢。杰騰卻是兩者同步作業(yè)，將工人分成兩批，一批工人制造船身，一批工人負責游艇內(nèi)部裝潢，差不多縮短了一半時間。現(xiàn)在生產(chǎn)小尺寸的游艇只需要6個月，大尺寸的則只需要10個月。由于杰騰實現(xiàn)了模組化生產(chǎn)，客戶的修改一般是在具體的模組上實現(xiàn)的，杰騰有制造規(guī)范手冊供客戶選擇。
作為國內(nèi)出船量最大的游艇制造商，陳弘文認為，要博得客戶青睞，就必須在“品牌、品質(zhì)、品格”上做到最好。如今，杰騰開始開發(fā)國內(nèi)市場。考慮到國內(nèi)的目標消費者年齡應(yīng)該在30歲、40歲，甚至是20多歲的“新人類”，他們更喜歡快船，喜歡現(xiàn)代化的配置，陳弘文正據(jù)此推出新的船型和新的品牌，并與代理商建立更緊密的合作關(guān)系，從品牌、行銷、價格、資金、服務(wù)等方面給予代理商更大的支持。
按照國際經(jīng)驗，當一個地區(qū)的人均GDP達到3000美元的時候，游艇經(jīng)濟就開始萌芽。我國沿海多個城市已經(jīng)達到了游艇經(jīng)濟的臨界點。可以想見的是，游艇消費熱潮最終會像近幾年突然爆發(fā)的汽車消費熱潮一樣，裹挾著“奢侈品”的氣息撲面而來，而這正是陳弘文的機會。(陳陽)
張志峰
NE·TIGER董事長
中國奢侈服飾的新標準
NE·TIGER從名不見經(jīng)傳到成為中國屈指可數(shù)的奢侈服飾品牌，張志峰憑著一股“虎勁”闖出了一條不一般的道路。上世紀80年代末剛起步時，NE·TIGER仍以代工為主，但是隨著與國際廠商的接觸，他越來越意識到品牌的重要性，并逐步開始著手培養(yǎng)自己的品牌。
張志峰認為，中國創(chuàng)建奢侈品品牌必須具備四個關(guān)鍵前提。“首先，必須以創(chuàng)造性和文化內(nèi)涵吸引客戶，獨特的產(chǎn)品創(chuàng)意與生活方式才是奢侈品的原動力；其次，必須以高品位的質(zhì)量確保一個品牌的生命力，精品意識與頂尖品質(zhì)是所有奢侈品的基石；再次，必須立足創(chuàng)建一個國際性的知名品牌，而非僅僅是一個中國知名的品牌；最后，必須在全球范圍內(nèi)發(fā)現(xiàn)并滿足客戶需求，因為中國奢侈品的成長空間在中國市場，但真正的立足之地在于國際市場。”
基于這種認知，從1992年起，張志峰相繼在法國、意大利、美國、中國香港成立了NE·TIGER全球四大設(shè)計營銷中心，將西式的剪裁注入中國元素，并慣常使用昂貴的面料，如過去用于制作龍袍的“輯里湖絲”、“價比金高”的緙絲、云錦等。目前NE·TIGER有65%~70%的產(chǎn)品銷往歐美市場，其中以皮草、晚禮服、婚紗等居多，大部分銷往紐約、東京、巴黎、莫斯科等地，其客戶群體多為明星、政要夫人及商界富賈。
張志峰立志開創(chuàng)中國奢侈品文明，打造中國第一個真正意義上的國際知名的奢侈品牌。憑著對“奢侈品”、“奢侈品生活方式”和“奢侈階層”的理解，張志峰以其“融匯古今，貫通中西”的設(shè)計理念創(chuàng)造出NE·TIGER“高貴性感”的奢華風格。以引領(lǐng)性的皮草系列奠定頂級時尚地位；以開創(chuàng)性的高級定制晚禮服系列開創(chuàng)中國晚裝元年；以創(chuàng)造性的“中國式婚禮服”實現(xiàn)中國婚禮服的復(fù)興；以標志性的“華夏禮服”預(yù)示了中華禮儀之邦服飾文明復(fù)興的一個新開端。張志峰和他的設(shè)計師團隊在標志性、民族性、兼容性和現(xiàn)代性等方面下足工夫。(蔡冬娥)
李厚霖
恒信鉆石機構(gòu)董事長
鉆石“情·境營銷”的開創(chuàng)者
鉆石品牌的確立和打破都有一個漫長的過程，它需要的是時間和資本。然而，短短十年時間，李厚霖憑借著自己天生的敏銳和洞察力，迅速建立起了自己的珠寶王國—恒信鉆石機構(gòu)，并將之打造成中國乃至全球的珠寶航母。
#p#分頁標題#e#李厚霖認為，鉆石消費本身就是一種文化的消費，人們之所以要買鉆石，就是因為賦予了鉆石豐富的內(nèi)涵，使它成為一種文化符號，鉆石是情感的寄托，它的銷售終端更多的是提供給客戶一種鉆石的購買體驗，因此需要很大的店面空間完整地表現(xiàn)鉆石蘊含的文化和情感，并提供眾多的款式和符合頂級奢侈品要求的奢華服務(wù)。李厚霖經(jīng)過深思熟慮，擲重金租下了北京東方廣場一個1500平方米的店面做“恒信鉆石宮殿”，并且出人意料地用2/3的店面做鉆石文化，只用剩下的1/3提供多款式重品位的鉆石飾品。
奢華的“鉆石宮殿”甫一開張，就引起了極大的轟動，憑借這一渠道模式的成功，恒信開始迅速擴張，先后在國內(nèi)開了多家千逾平方米的宮殿。鉆石宮殿的意義在于，通過環(huán)境的營造，教育消費者，了解并認同鉆石文化，體驗鉆石的魅力，從而形成購買的沖動。是一種以境來動情的“情·境營銷”。
鉆石宮殿是營造品牌的手段，雖然也為恒信帶來了不少利潤，但李厚霖卻認為這并不是一個最佳的盈利模式。“我們店面的租金很貴，我們聘請的員工都是行業(yè)內(nèi)最資深的，高成本導(dǎo)致規(guī)模效益不會很大。所以，鉆石宮殿只能在三個城市開。從某種程度上，鉆石宮殿完成了它特定時期的歷史使命，打造了一個知名的國際化品牌。”在打造奢侈品鉆石品牌的同時，為了讓更多的人了解并認同鉆石文化，同時也為了進一步擴大品牌的發(fā)展規(guī)模，李厚霖又先發(fā)制人地選定了更加細分的婚戒市場，這一精準定位，使全球首個、也是目前唯一一個婚戒專營品牌—I Do悄然誕生，I Do品牌一經(jīng)推出便發(fā)展迅猛，如今它已擁有遍布全國55個城市的近200家店面，成為白領(lǐng)購買婚慶鉆飾的首選。I Do擁有頂級的歐洲設(shè)計團隊，每年推出百款全球經(jīng)典婚戒，以掌握國際一流的設(shè)計水準和對婚姻的深刻感悟、無可挑剔的產(chǎn)品品質(zhì)、近似苛求的工藝作為自我要求，以引導(dǎo)珠寶潮流的設(shè)計，向世界呈現(xiàn)最美麗的婚戒飾品，贏得了市場的廣泛認同。
與此同時，李厚霖并沒有停下他業(yè)務(wù)拓展的腳步，他將戰(zhàn)略眼光瞄向了電子商務(wù)模式。為滿足不同消費者的需求，基于對市場的洞察和對商機的把握，2009年，他又推出了中國首家在線銷售鉆石禮物的網(wǎng)站，oohDear()。作為一個電子商務(wù)品牌，oohDear面向都市時尚人群，給出了最時尚特別的一站式鉆石禮物解決方案。此網(wǎng)絡(luò)營銷平臺，以全面的網(wǎng)絡(luò)購物與Call-center系統(tǒng)相結(jié)合，以全新的一站式購物體驗，為選購珠寶鉆石禮物的人們帶來最便捷、最信賴的購物體驗。在網(wǎng)絡(luò)信息平臺日益發(fā)展的今天，電子商務(wù)這種區(qū)別于傳統(tǒng)消費或經(jīng)營模式的新的商業(yè)模式將被催生和壯大，鉆石的電子商務(wù)化將被推上一個新的地位。(謝文心)
沈國康
上海博科資訊股份有限公司董事長兼總裁
堅持技術(shù)創(chuàng)新造就燈塔式企業(yè)
1991年，沈國康36歲的時候，他拿著3000塊錢，帶著兩個兼職的復(fù)旦大學研究生開始了自己的創(chuàng)業(yè)歷程，博科計算機軟件服務(wù)工程部在上海市靜安區(qū)創(chuàng)立。十幾年過去了，在當年那個小小的服務(wù)部的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的博科資訊已經(jīng)成為了國內(nèi)軟件市場的燈塔企業(yè)。
目前， 博科資訊自主研發(fā)的物流供應(yīng)鏈管理軟件、審計管理軟件、全面預(yù)算管理軟件、ERP軟件、商業(yè)智能軟件和財務(wù)軟件支撐著國內(nèi)40萬家企業(yè)和政府機構(gòu)高效運營；博科資訊的集團管理監(jiān)控解決方案、行業(yè)解決方案全面覆蓋石油化工、移動電信、金融、煙草、房地產(chǎn)等多個行業(yè)和一些政府事業(yè)單位。
博科資訊已經(jīng)持續(xù)12年中國物流供應(yīng)鏈管理軟件市場占有率第一，擁有中石化、中國移動、小松(中國)等一系列世界500強客戶，是國內(nèi)唯一具備精細化特點的物流供應(yīng)鏈管理軟件供應(yīng)商，2007年度以31%的市場占有率超過第二和第三名市場份額總和。已經(jīng)持續(xù) 11年中國審計管理軟件市場占有率第一，是國內(nèi)審計管理軟件第一品牌，是中國行業(yè)覆蓋最廣、產(chǎn)品功能最為強大、成功應(yīng)用最多、快速交付能力最強的審計管理軟件廠商，在高校中更有超過90%的市場占有率，是中國用戶量最大的審計管理軟件廠商。
博科資訊也是中國功能最強大、技術(shù)最先進的全面預(yù)算管理軟件供應(yīng)商，是中國最大的管理軟件自主平臺供應(yīng)商。 博科資訊擁有國內(nèi)功能最為強大，實施最為靈活的管理軟件自主平臺，以“自主配置、自主擴展、自主維護、自主經(jīng)營、自主發(fā)展”的顯著特點獲得國內(nèi)十幾萬家企業(yè)的青睞，為企業(yè)構(gòu)建完善一體的信息化解決方案。
#p#分頁標題#e#“最重要的是我們一直在堅持走技術(shù)創(chuàng)新之路。只要在技術(shù)上時刻與世界先進技術(shù)保持同步，國內(nèi)企業(yè)還是有能力在國際軟件市場上博弈的。”沈國康說。(蔡冬娥)
郭瑞平
美植集團總裁
差異化經(jīng)營的標桿
在主導(dǎo)業(yè)務(wù)成長空間有限時，該如何選擇未來的路徑？在營銷大師菲利普·科特勒看來，瞄準外部市場的機會并不是一味追求新興的高利潤行業(yè)，而是在原有業(yè)務(wù)和既有優(yōu)勢的基礎(chǔ)上進行延伸，如果跳脫了這個框架，便不是“水平營銷”而成了“冒險游戲”。
美植這家新興的化妝品公司，在無比混亂的美容業(yè)中廝殺，形成了一套獨特的營銷體系。從植美村、安尚秀、秀吉、泉潤到小家碧玉、肌情，每一個品牌的成功，都折射著中國美容業(yè)的一次變革。每一個品牌都針對每一個細分品牌而設(shè)計，不同的市場定位、不同的產(chǎn)品品類采用不同的品牌，每個品牌專注于每一個細分市場，由不同的團隊來負責，郭瑞平所倡導(dǎo)的多品牌實踐已成為中國本土化妝品的標桿。
早在2003年，開發(fā)了多個不同渠道、不同消費訴求的品牌之后，郭瑞平便確立了“差異化經(jīng)營”的多品牌運作方式。這樣的經(jīng)營思路一經(jīng)確立，就意味著要為每一個品牌建立一個完全獨立的經(jīng)營團隊，這對郭瑞平是一個考驗。國內(nèi)很多多品牌運作的化妝品企業(yè)，都是使用一個團隊運作多個品牌，但大都失敗了。
一些企業(yè)捧著大大小小十幾個品牌，表面上看著熱熱鬧鬧，實際上卻是曇花一現(xiàn)的品牌多，真正有價值、有生命力的品牌少。正是有了這樣獨立的運營團隊，美植每一個品牌都有各自的發(fā)展空間和發(fā)展思路。隨著各個品牌在各自市場上的成長，企業(yè)的整體實力越來越大。雖然其單個品牌的實力未必是市場上最強的，但是在幾個市場上都能夠做得比較好，就讓美植的整體實力變得非常強大。
一個企業(yè)的經(jīng)營成敗通常取決于其領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略眼光，郭瑞平習慣從大局和長遠利益的角度審視品牌營銷。2005年，美植的品牌越來越多，為了集中精力發(fā)展主業(yè)，郭瑞平果斷地砍掉了幾個品牌，并在企業(yè)內(nèi)部進行一場挑戰(zhàn)性的變革。至此之后，美植進入高速發(fā)展期，短短三年時間里迅速發(fā)展成為業(yè)內(nèi)舉足輕重的企業(yè)。(謝文心)
林資敏
總研社集團總裁
回歸營銷原點研究流行趨勢
林資敏是活躍在行銷領(lǐng)域并建立起了相當聲名的流行趨勢營銷專家，在行銷領(lǐng)域她創(chuàng)造過亞太地區(qū)多項第一：第一個建立華人地區(qū)消費者生活形態(tài)趨勢資料庫，第一個發(fā)表華人地區(qū)的爆米花報告，首先發(fā)表新世代行銷16個族群研究，華人地區(qū)第一次實踐性的流行生活形態(tài)分析，第一個將生活形態(tài)導(dǎo)入多媒體實踐。
林資敏所提出的生活形態(tài)營銷理論，顛覆了傳統(tǒng)的營銷概念。它回歸營銷概念中最原始的起點和目的，是一種將觀察焦點集中于“人”的身上，以人為主體的新營銷理論。生活形態(tài)行銷不是研究產(chǎn)品，而是研究衣食住行等各行業(yè)里最大的消費族群支配時間和金錢的公式。簡單說就是研究一群人支配時間和金錢的公式。
林資敏認為，面對市場自由化、國際化以及無國界的銷售變革，產(chǎn)業(yè)發(fā)展一切都終歸要以消費者為出發(fā)點。由于同類型的產(chǎn)品充斥各地，加上市場自由化以及國際化的演變之下，4P的行銷手法已顯然不足應(yīng)對當前以消費者為主導(dǎo)的時代了。因此當選“對”的消費者、提供合理價格的商品、提供更方便的服務(wù)及有效溝通的4C一經(jīng)提出就廣被各界所接受及認同。
以往的企業(yè)，是先以產(chǎn)品的產(chǎn)量、價格、多做促銷和找到合適的銷售通路為主的，因此較沒有以消費者的角度去思考行銷手法。而運用生活形態(tài)行銷，就可以讓企業(yè)直接找到與主要消費群溝通的方式，并且獲得實際的效益。“消費者行為的整個過程既復(fù)雜又簡單，如果你了解消費者行為的整個程序，就能快速、簡單地抓到他。”林資敏認為，消費者行為再怎么復(fù)雜也離不開這幾個角色，即發(fā)起者、影響者、決策者、購買者、使用者。因此，如果要研究趨勢，就要抓住現(xiàn)在的年輕人跟未來的年輕人熟悉溝通的元素、環(huán)境、方式、手段和機會。
#p#分頁標題#e#很多世界500強的公司注意到生活形態(tài)對于未來行銷趨勢的重要性，并開始運用這種行銷方式。這宣告生活形態(tài)行銷理論正式運用了商業(yè)操作中。(李穎)
葉麗蓮
宏盟媒體集團(OMD)中國區(qū)首席執(zhí)行官
全心全意服務(wù)少數(shù)客戶
2009年全球幾乎99.9%的國家在媒體投放量的目標上都有所下調(diào)，唯獨中國還有漲幅，但由于全球客戶與100%的本土客戶在文化與服務(wù)的需求上存在差異，葉麗蓮在接本土客戶的時候顯得很謹慎。因為雙方的磨合期至少要1年才能逐步建立起信任，成為伙伴關(guān)系，所以她力爭讓新客戶擴容量保持在一個現(xiàn)實水平。“我們的焦點集中在服務(wù)好現(xiàn)有的客戶身上，我們不會盲目地追求增長，我們會挑選與OMD文化對接比較好的、懂得欣賞我們的客戶，這樣就不會太過分散精力。”
在葉麗蓮的帶領(lǐng)下，OMD的客戶流動率非常低，沒有損失一個重要客戶。客戶選擇OMD在于能與其團隊產(chǎn)生共鳴，這背后起著關(guān)鍵作用的是良好的管理流程、計劃工具和軟件、對二三四線城市市場的洞察力、高效的廣告活動執(zhí)行、透明的財務(wù)管理。
OMD對業(yè)務(wù)采取公開、力求結(jié)果的經(jīng)營方式。OMD每年都要開展客戶健康度調(diào)查，其中包括：獲取客戶反饋(媒介購買、策劃、調(diào)研和服務(wù))，確定有待調(diào)整和改善之處；為客戶量身定制服務(wù)計劃，以滿足他們的特別需求和期望；通過定期審計監(jiān)測OMD的服務(wù)質(zhì)量；與客戶保持緊密聯(lián)系，對客戶滿意度進行跟蹤。
為了揭示不同類別消費品的市場原動力，為使市場傳播計劃提供更具針對性，OMD大量投資于專利調(diào)研，更深層次地挖掘消費者洞察。由于開發(fā)了一套專利技術(shù)和工具以掌控復(fù)雜的市場環(huán)境，并對每個環(huán)節(jié)中的潛在節(jié)省空間進行了精確分析，在過去5年里，OMD實現(xiàn)營業(yè)額顯著增長。2008年OMD在中國媒體投放額達到7.5億美金，增長了近35%。
葉麗蓮認為，OMD之所以能夠取得巨大的成功，關(guān)鍵在于其深刻的洞察力，使預(yù)見與市場發(fā)展相吻合并成為現(xiàn)實，全心全意為客戶服務(wù)，優(yōu)化媒體投放策略，幫助客戶以最經(jīng)濟的投入，提升核心競爭力。(李穎)
白長虹
南開大學繼續(xù)教育學院院長
讓案例為理論服務(wù)
描述白長虹是一件費時的事，因為他所的頭銜實在太多。相比一大串顯赫的頭銜，白長虹更在乎自己的研究成果能幫助企業(yè)、城市與機構(gòu)獲得更大的成功。
與諸多埋頭研究的學者不同，白長虹不僅在企業(yè)里當過高管，比如他曾在天津高等院校科技發(fā)展公司當過副總經(jīng)理，也在天津立達國際商場股份有限公司董事，而且還當過麗江市市長助理、央視策略顧問，同時，還為中國人壽、招商銀行、中國網(wǎng)通、CCTV、中奧體育公司、深圳萬科、天津濱海新區(qū)管委會、內(nèi)蒙古鄂爾多斯成陵旅游區(qū)、吉林靖宇、泰達控股、濱海快速(輕軌)、云南民族村等80家企業(yè)、機構(gòu)提供過服務(wù)。很多人都認為理論是理論，實踐是實踐，教授的研究成果并不一定適用于企業(yè)，但白長虹打破了這一偏見。與企業(yè)、城市與機構(gòu)的長期親密接觸讓白長虹從一個理論研究者轉(zhuǎn)變成為一個營銷實戰(zhàn)派，它們?yōu)榘组L虹的研究提供了豐富的素材、進行了精彩的詮釋。
白長虹在市場營銷、服務(wù)管理、品牌管理等領(lǐng)域建樹頗豐，承擔了國家社科基金重點項目“中國現(xiàn)代服務(wù)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究”、國家自然科學基金項目“服務(wù)品牌內(nèi)化：概念、測評與管理”、香港和內(nèi)地合作“服務(wù)企業(yè)生產(chǎn)力、服務(wù)質(zhì)量與企業(yè)績效關(guān)系研究”、中央電視臺廣告經(jīng)營國際化戰(zhàn)略、路徑與方法研究、中國人壽品牌內(nèi)化及其測評等課題的研究。
在城市營銷上，白長虹亦具有獨到的見解和深厚的造詣。他認為，城市品牌必須將功能和文化融合起來，形成自己的特色和個性，并與工商品牌進行聯(lián)動，利用整合營銷傳播手段打造品牌。他的許多理論被麗江市政府所采用，如果要關(guān)注城市營銷，麗江是一個很好的范本，而麗江的許多超前營銷實踐正是來自于他的理論。其研究成果“麗江城市品牌整合與提升”曾獲得“2006中國十大品牌建設(shè)獎”。(謝文心)
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