張瑞敏，全球享有盛譽(yù)的企業(yè)家，海爾集團(tuán)創(chuàng)始人，現(xiàn)任海爾集團(tuán)黨委書記、董事局主席、首席執(zhí)行官。在黨內(nèi)擔(dān)任第十六、十七、十八屆中央委員會(huì)候補(bǔ)委員。
1984年，張瑞敏臨危受命，出任海爾的前身、瀕臨倒閉的青島電冰箱總廠廠長(zhǎng)，拉開(kāi)了海爾創(chuàng)業(yè)的序幕。在28年的創(chuàng)業(yè)發(fā)展歷程中，張瑞敏以創(chuàng)新的企業(yè)家精神和順應(yīng)時(shí)代潮流的超前戰(zhàn)略決策帶領(lǐng)海爾從一個(gè)虧空147萬(wàn)元的集體小廠發(fā)展成為全球營(yíng)業(yè)額1631億元（2012年）的全球化企業(yè)。據(jù)消費(fèi)市場(chǎng)權(quán)威調(diào)查機(jī)構(gòu)歐睿國(guó)際（Euromonitor）統(tǒng)計(jì)，海爾已連續(xù)四年蟬聯(lián)全球白色家電第一品牌；2012年，美國(guó)波士頓管理咨詢公司評(píng)選的2012年度“全球最具創(chuàng)新力企業(yè)50強(qiáng)”中，海爾排名第八，是唯一進(jìn)入前十的來(lái)自中國(guó)的企業(yè)。
張瑞敏認(rèn)為，沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)，所謂成功只不過(guò)是踏上了時(shí)代的節(jié)拍。創(chuàng)業(yè)28年來(lái)，張瑞敏始終以用戶為中心推動(dòng)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，在每一個(gè)不同的發(fā)展階段，都抓住時(shí)代機(jī)遇進(jìn)行戰(zhàn)略創(chuàng)新。上世紀(jì)八十年代，海爾抓住改革開(kāi)放的機(jī)遇，實(shí)施名牌戰(zhàn)略，通過(guò)“砸冰箱”砸醒員工質(zhì)量意識(shí)，創(chuàng)出冰箱名牌；90年代，海爾抓住兼并重組的機(jī)遇，實(shí)施多元化戰(zhàn)略，通過(guò)OEC管理法和企業(yè)文化的輸出，創(chuàng)造“海爾文化激活休克魚”的經(jīng)典案例，從一個(gè)冰箱名牌拓展至家電領(lǐng)域的名牌群；進(jìn)入21世紀(jì)，海爾抓住全球市場(chǎng)一體化的機(jī)遇，實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，沒(méi)有依賴國(guó)內(nèi)低成本的優(yōu)勢(shì)單純出口創(chuàng)匯，而是到海外設(shè)廠本土化發(fā)展，建立“本土化研發(fā)、本土化制造、本土化營(yíng)銷”三位一體的體系，創(chuàng)造海外用戶價(jià)值，創(chuàng)出海爾的國(guó)際化名牌；互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾抓住網(wǎng)絡(luò)時(shí)代需求個(gè)性化、碎片化的機(jī)遇，實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略，通過(guò)企業(yè)和商業(yè)模式的兩個(gè)轉(zhuǎn)型，即從賣產(chǎn)品到服務(wù)、從傳統(tǒng)發(fā)展模式到人單合一雙贏模式的轉(zhuǎn)型，創(chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的全球化品牌。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，世界正在迎來(lái)第三次工業(yè)革命的挑戰(zhàn)，張瑞敏應(yīng)時(shí)而變，啟動(dòng)了海爾的第五個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略——網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略，通過(guò)打造網(wǎng)絡(luò)化的企業(yè)應(yīng)對(duì)網(wǎng)絡(luò)化的市場(chǎng)。
海爾持續(xù)創(chuàng)新不斷壯大的過(guò)程中，張瑞敏確立的以創(chuàng)新為核心價(jià)值觀的企業(yè)文化發(fā)揮了重要作用。在管理實(shí)踐中，張瑞敏將中國(guó)傳統(tǒng)文化精髓與西方現(xiàn)代管理思想融會(huì)貫通，“兼收并蓄、創(chuàng)新發(fā)展、自成一家”，從“日事日畢、日清日高”的OEC管理模式，到每個(gè)人都面向市場(chǎng)的“市場(chǎng)鏈”管理，張瑞敏在管理領(lǐng)域的不斷創(chuàng)新贏得全球管理界的關(guān)注和高度評(píng)價(jià)。美國(guó)哈佛大學(xué)(HARVARD)、西班牙IESE等著名商學(xué)院均把海爾管理案例寫進(jìn)教材，海爾的管理探索越來(lái)越成為世界的財(cái)富。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，張瑞敏的管理思維再次突破傳統(tǒng)西方管理的桎梏，提出并在海爾實(shí)踐互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式——人單合一雙贏模式，通過(guò)搭建機(jī)會(huì)公平、結(jié)果公平的機(jī)制平臺(tái)，推進(jìn)員工自主經(jīng)營(yíng)，讓每個(gè)人都成為自己的CEO。西方管理理論界、學(xué)術(shù)界和實(shí)踐領(lǐng)域?qū)埲鹈粼诠芾砝碚摵蛯?shí)踐方面的突破給予高度認(rèn)可。沃頓商學(xué)院、美國(guó)管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)等機(jī)構(gòu)的學(xué)者和實(shí)踐者甚至親自參與到海爾的管理探索中。
在帶領(lǐng)海爾持續(xù)健康發(fā)展的同時(shí)，張瑞敏重視企業(yè)社會(huì)責(zé)任的踐行，投身教育、慈善等社會(huì)公益事業(yè)。張瑞敏以其創(chuàng)造全球化海爾品牌和創(chuàng)新管理模式的卓著成就贏得贊譽(yù)。
人物履歷
1984年12月，出任海爾的前身青島電冰箱總廠廠長(zhǎng),制定了海爾第一個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略——名牌戰(zhàn)略。
1985年，果斷決策，砸毀76臺(tái)有缺陷的冰箱。
1988年12月，帶領(lǐng)海爾獲得了中國(guó)電冰箱史上第一枚質(zhì)量金牌。
1990年，帶領(lǐng)海爾先后獲得國(guó)家頒發(fā)的企業(yè)管理“金馬獎(jiǎng)”、“國(guó)家質(zhì)量管理獎(jiǎng)”。
1991年12月，成立海爾集團(tuán)，任總裁，并制定了海爾第二個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略——多元化戰(zhàn)略。
1992年，第一次作為黨代表參加中國(guó)共產(chǎn)黨第十四屆全國(guó)代表大會(huì)；開(kāi)始建設(shè)中國(guó)家電業(yè)第一個(gè)工業(yè)園，青島海爾工業(yè)園。
1995年，帶領(lǐng)海爾以“吃休克魚的方式”兼并原紅星電器；獲中國(guó)科技大學(xué)工商管理碩士學(xué)位。
1997年，出席中共十五大；獲香港《亞洲周刊》當(dāng)年度杰出華裔成就獎(jiǎng)。
1998年，應(yīng)邀到美國(guó)哈佛大學(xué)講課，成為第一位登上哈佛講壇的中國(guó)企業(yè)家；“海爾文化激活休克魚”案例選入哈佛商學(xué)院案例庫(kù)；制定海爾第三個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略——國(guó)際化戰(zhàn)略。
1999年，出任海爾集團(tuán)董事局主席；走出國(guó)門，在美國(guó)南卡州建立生產(chǎn)基地。
2000年5月，改任海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官；出席第三十屆達(dá)沃斯經(jīng)濟(jì)論壇；應(yīng)邀到瑞士洛桑國(guó)際管理學(xué)院（IMD）演講。
2001年，前往美國(guó)哥倫比亞大學(xué)和沃頓商學(xué)院講課。
#p#分頁(yè)標(biāo)題#e#2002年，參加中共十六大，并入選主席團(tuán)，當(dāng)選為第十六屆中央委員會(huì)候補(bǔ)委員；由中影集團(tuán)、山東電影制片廠聯(lián)合投拍的，以張瑞敏為人物原型的影片《首席執(zhí)行官》上映。
2003年，出席在日本橫濱市舉行的“2003生產(chǎn)革新綜合大會(huì)”，是唯一獲邀的中國(guó)企業(yè)家。
2005年，參加黨的十六屆五中全會(huì)。
2007年，參加黨的十七大，并當(dāng)選為中國(guó)共產(chǎn)黨第十七屆中央委員會(huì)候補(bǔ)委員。
2008年，率先推行零庫(kù)存下的即需即供戰(zhàn)略，砸掉倉(cāng)庫(kù)，使海爾在當(dāng)時(shí)的金融危機(jī)中未受到較大影響。
2012年，第五次作為黨代表參加中共十八大，并當(dāng)選為中共第十八屆中央委員會(huì)候補(bǔ)委員；制定海爾第五個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略——網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略。
創(chuàng)業(yè)歷程
名牌化（1984年——1991年）
觀念：抓住改革開(kāi)放的機(jī)遇，以”要么不干,要干就要爭(zhēng)第一”的觀念，為用戶提供當(dāng)時(shí)最渴望的高質(zhì)量產(chǎn)品的體驗(yàn)。
張瑞敏抓住改革開(kāi)放的機(jī)遇，以要么不干要干就要爭(zhēng)第一的觀念，以為用戶提供當(dāng)時(shí)最渴望的高質(zhì)量產(chǎn)品體驗(yàn)為目標(biāo)。當(dāng)時(shí)抓住改革開(kāi)放機(jī)遇的企業(yè)非常多，但以這種觀念去干的并不多，很多人覺(jué)得原來(lái)設(shè)備差，引進(jìn)很好的設(shè)備，產(chǎn)品比原來(lái)要好得多，市場(chǎng)又供不應(yīng)求，賣就行了。但張瑞敏不這么想，他當(dāng)時(shí)的目標(biāo)就是為用戶提供最想得到的，高質(zhì)量的產(chǎn)品。
差異化的路徑：海爾通過(guò)砸冰箱及自主管理班組等活動(dòng)，創(chuàng)出一條以提高人的素質(zhì)而非僅靠引進(jìn)設(shè)備、技術(shù)生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的差異化路徑。
張瑞敏認(rèn)為，要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，得有和別人不一樣的差異化的路徑。當(dāng)時(shí)同行業(yè)的路徑是：引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的設(shè)備和技術(shù)，全力以赴上產(chǎn)量。而海爾走出的差異化路徑是：靠提高人的素質(zhì)來(lái)提高競(jìng)爭(zhēng)力，而不是僅僅依靠引進(jìn)的設(shè)備和技術(shù)。當(dāng)時(shí)典型的事件就是砸冰箱，張瑞敏帶頭砸毀了76臺(tái)不合格冰箱，在那個(gè)物資短缺，冰箱需要憑票購(gòu)買的年代，他的舉動(dòng)曾讓很多人不解。張瑞敏說(shuō)，砸冰箱砸的是一種觀念，砸醒員工的質(zhì)量意識(shí)。
海爾成果：從市場(chǎng)角度來(lái)看，1988年，海爾獲得了冰箱行業(yè)第一枚金牌。當(dāng)時(shí)在中國(guó)金牌是非常難得的榮譽(yù)，老百姓的關(guān)注度非常高。這枚金牌對(duì)當(dāng)時(shí)海爾在行業(yè)中的地位起到了非常大的作用。1990年，海爾獲得國(guó)家質(zhì)量管理獎(jiǎng)，1991年又獲得全國(guó)十大馳名商標(biāo)。從管理的角度看，1990年，海爾獲得國(guó)家級(jí)的獎(jiǎng)勵(lì)中國(guó)企業(yè)管理金馬獎(jiǎng)。同時(shí)期，張瑞敏帶領(lǐng)海爾開(kāi)始推行自主管理班組，從八十年代就開(kāi)始做自主管理，與海爾今天推進(jìn)的自主經(jīng)營(yíng)體一脈相承。
經(jīng)典創(chuàng)業(yè)故事：
砸冰箱
1985年，一位用戶向海爾反映：工廠生產(chǎn)的電冰箱有質(zhì)量問(wèn)題。
于是張瑞敏突擊檢查了倉(cāng)庫(kù)，發(fā)現(xiàn)倉(cāng)庫(kù)中有缺陷的冰箱還有76臺(tái)！當(dāng)時(shí)研究處理辦法時(shí)，干部提出意見(jiàn)：作為福利處理給本廠的員工。就在很多員工十分猶豫時(shí)，張瑞敏卻做出了有悖“常理”的決定：開(kāi)一個(gè)全體員工的現(xiàn)場(chǎng)會(huì)，把76臺(tái)冰箱當(dāng)眾全部砸掉！而且，由生產(chǎn)這些冰箱的員工親自來(lái)砸！
聽(tīng)聞此言，許多老工人當(dāng)場(chǎng)就流淚了……要知道，那時(shí)候別說(shuō)“毀”東西，企業(yè)就連開(kāi)工資都十分困難！況且，在那個(gè)物資還緊缺的年代，別說(shuō)正品，就是次品也要憑票購(gòu)買的！如此“糟踐”，大家“心疼”啊！當(dāng)時(shí)，甚至連海爾的上級(jí)主管部門都難以接受。
但張瑞敏明白：如果放行這些產(chǎn)品，就談不上質(zhì)量意識(shí)！我們不能用任何姑息的做法，來(lái)告訴大家可以生產(chǎn)這種帶缺陷的冰箱，否則今天是76臺(tái)，明天就可以是760臺(tái)、7600臺(tái)……所以必須實(shí)行強(qiáng)制，必須要有震撼作用！因而，張瑞敏選擇了不變初衷！
結(jié)果，就是一柄大錘，伴隨著那陣陣巨響，真正砸醒了海爾人的質(zhì)量意識(shí)！從此，在家電行業(yè)，海爾人砸毀76臺(tái)有缺陷冰箱的故事就傳開(kāi)了！至于那把著名的大錘，已經(jīng)收入國(guó)家歷史博物館。
多元化（1991年——1998年）
觀念：抓住南巡講話的機(jī)遇，以制造多元化高質(zhì)量產(chǎn)品的觀念，為用戶提供所希望的系列白電高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)
這一時(shí)期，張瑞敏抓住小平同志南巡講話的機(jī)遇，積極進(jìn)行企業(yè)兼并和工業(yè)園的建設(shè)。當(dāng)時(shí)，海爾兼并了包括洗衣機(jī)、電視機(jī)、空調(diào)在內(nèi)的多個(gè)企業(yè)，有的甚至是跨所有制兼并。通過(guò)兼并，海爾一下進(jìn)入到了很多領(lǐng)域，但進(jìn)入很多領(lǐng)域只是手段，不是目的。張瑞敏的目的是為用戶提供他們所希望的系列白電高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。
#p#分頁(yè)標(biāo)題#e#差異化的路徑：通過(guò)進(jìn)入哈佛的“吃休克魚”案例的思路兼并18家企業(yè)。創(chuàng)出一條靠企業(yè)文化，將人的因素放在第一位的兼并道路。 這一階段，張瑞敏實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的差異化路徑就是被哈佛商學(xué)院采用的“海爾文化激活休克魚”案例。按照這一思路，海爾兼并了18家企業(yè)，創(chuàng)出一條靠企業(yè)文化，將人的因素放在第一位的兼并道路。張瑞敏提出一個(gè)口號(hào)：“多換思想少換人，不換思想就換人”，注重的就是提高人的素質(zhì)，改變?nèi)说挠^念。這和很多企業(yè)的兼并完全不一樣。當(dāng)時(shí)海爾提出要多元化發(fā)展時(shí)，受到外界很多質(zhì)疑，很多人認(rèn)為海爾做多元化肯定不行。但張瑞敏覺(jué)得本質(zhì)不在于專業(yè)化還是多元化，本質(zhì)在于能不能有一個(gè)可以給用戶提供系列的、高質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)的體系。如果沒(méi)有，專業(yè)化和多元化都沒(méi)用。這個(gè)時(shí)期很多企業(yè)意識(shí)到質(zhì)量的重要性了，忙于補(bǔ)質(zhì)量這一課，顧不上服務(wù)體系的建設(shè)。而張瑞敏已經(jīng)提出星級(jí)服務(wù)了，后來(lái)便有了海爾最有名的服務(wù)體系。
海爾成果：從市場(chǎng)角度來(lái)看，海爾初步建成了全國(guó)第一個(gè)家電工業(yè)園。從管理角度看，1995年海爾日清管理法獲得國(guó)家管理一等獎(jiǎng)。
經(jīng)典創(chuàng)業(yè)故事：
海爾文化激活“休克魚”
1995年7月，青島市政府決定把紅星電器公司整體劃歸海爾集團(tuán)。紅星電器本來(lái)和海爾一樣在青島市是重點(diǎn)企業(yè)，后來(lái)由于經(jīng)營(yíng)不善，在海爾成為中國(guó)家電第一名牌時(shí)，紅星電器卻虧損1億多元，資不抵債。
此時(shí)，在張瑞敏面前擺著一個(gè)艱巨任務(wù)：如何操作？如何發(fā)展？于是，張瑞敏首先提出一個(gè)問(wèn)題：紅星電器失敗于何處？是技術(shù)問(wèn)題？資金問(wèn)題？員工問(wèn)題？而他認(rèn)為：“紅星的失敗，不是少技術(shù)，也不是少資金，更不是員工不好，關(guān)鍵是管理不到位，職工凝聚力差，缺乏將現(xiàn)有生產(chǎn)要素有效組合的靈魂。而海爾員工、干部有共同認(rèn)可的價(jià)值觀，形成了海爾文化。因此，我們當(dāng)前的緊迫工作就是將海爾文化輸入到紅星。只要思想認(rèn)識(shí)一致了，統(tǒng)一了，一切都好辦。文化是企業(yè)靈魂，無(wú)形資產(chǎn)可盤活有形資產(chǎn)，紅星必然重生。”
海爾經(jīng)受住了這個(gè)文化兼并成敗的考驗(yàn)。在劃歸第二天，楊綿綿就率領(lǐng)企業(yè)文化、資產(chǎn)管理等五大中心的管理人員進(jìn)駐紅星，實(shí)施“文化先行”的管理理念。隨后，張瑞敏又到紅星全體中層以上干部會(huì)上推心置腹地講述自己的管理心得體會(huì)。要求大家從我做起，目標(biāo)是2～3年?duì)巹?chuàng)中國(guó)洗衣機(jī)第一品牌，最終是國(guó)際名牌。
三個(gè)月之后，企業(yè)扭虧為盈，海爾洗衣機(jī)已經(jīng)成為全球洗衣機(jī)第一品牌和第一制造商。
1998年3月，“海爾文化激活休克魚”案例被寫入哈佛商學(xué)院案例庫(kù)，張瑞敏應(yīng)邀去哈佛講這一課，成為第一位登上哈佛講壇的中國(guó)企業(yè)家。
國(guó)際化（1998年——2005年）
觀念：抓住加入WTO的機(jī)遇，以出國(guó)創(chuàng)牌而非僅出口創(chuàng)匯的觀念。在與國(guó)際接軌中，以三步走的戰(zhàn)略倒逼自己。
這個(gè)階段，張瑞敏在觀念上抓住了中國(guó)加入WTO的機(jī)遇，以出國(guó)創(chuàng)牌，而非出口創(chuàng)匯的觀念確定了海爾的定位。要達(dá)到的目標(biāo)是為用戶提供價(jià)值。
差異化路徑：通過(guò)南卡設(shè)廠及購(gòu)并意大利工廠暴露出自己的差距。創(chuàng)出一條提高素質(zhì)成為國(guó)際化人才，以推進(jìn)國(guó)際化戰(zhàn)略實(shí)施的道路。
這個(gè)時(shí)期，中國(guó)市場(chǎng)越來(lái)越開(kāi)放，但寧可在國(guó)內(nèi)喝湯也不到國(guó)外去啃骨頭的觀念決定了很多家電企業(yè)做定牌，而不是創(chuàng)牌。當(dāng)時(shí)海爾采取了兩個(gè)差異化的路徑，一是在美國(guó)南卡建廠，二是購(gòu)并意大利一家冰箱廠。這兩個(gè)舉措當(dāng)時(shí)引起了很大的爭(zhēng)議，當(dāng)時(shí)媒體說(shuō)美國(guó)的工廠都到中國(guó)來(lái)設(shè)廠，海爾反其道而行的跑到美國(guó)去設(shè)廠，最后肯定以失敗告終。張瑞敏知道，到美國(guó)設(shè)廠肯定沒(méi)有成本的優(yōu)勢(shì)，并購(gòu)意大利工廠也曾被記者認(rèn)為是一個(gè)最愚蠢的決定，但實(shí)踐證明這一決策不但不愚蠢，反而是一個(gè)很有前瞻性的決定，意大利工廠在海爾“三位一體”戰(zhàn)略的落地中起到了重要作用。今天消費(fèi)者在德國(guó)市場(chǎng)上看到的賣得很貴的冰箱就是意大利工廠生產(chǎn)的。
海爾成果：從市場(chǎng)的角度看，這7年海爾建立了制造工廠18個(gè)，營(yíng)銷中心17家，研發(fā)中心9家，形成集研發(fā)、制造、營(yíng)銷“三位一體”的戰(zhàn)略布局。從管理角度看，張瑞敏創(chuàng)新的市場(chǎng)鏈管理案例在2000年進(jìn)入瑞士的洛桑商學(xué)院。當(dāng)時(shí)提出讓人人成為SBU，實(shí)際要讓每一個(gè)人都成為一個(gè)盈利的單位。
經(jīng)典創(chuàng)業(yè)故事：
海爾為何在美國(guó)建廠？
1999年，張瑞敏決定投資3000萬(wàn)美元，在美國(guó)南卡羅萊納州建立海爾美國(guó)工業(yè)園，生產(chǎn)家電。
#p#分頁(yè)標(biāo)題#e#一石擊起千層浪。國(guó)內(nèi)很多人認(rèn)為海爾是在盲目擴(kuò)張，而為其擔(dān)憂，甚至不少人明確對(duì)此持批評(píng)態(tài)度。人們批評(píng)的依據(jù)，就是美國(guó)的優(yōu)勢(shì)在于技術(shù)領(lǐng)先，劣勢(shì)在于人力成本高而且市場(chǎng)飽和，去美國(guó)無(wú)異以己之短攻人之長(zhǎng)。有本雜志以《提醒張瑞敏》為題，為海爾在美國(guó)建廠的前景擔(dān)憂。
可是，海爾決策層卻像“下雨打傘”一樣認(rèn)為去美國(guó)辦廠是理所當(dāng)然的事。“到美國(guó)建廠有風(fēng)險(xiǎn)；但是不到美國(guó)建廠是否就沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)？！”海爾人要在風(fēng)險(xiǎn)中抓機(jī)遇。
當(dāng)然，敢于冒風(fēng)險(xiǎn)不等于沒(méi)有預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)的措施。在這方面，海爾做了充足預(yù)算：
在市場(chǎng)方面，海爾的理念是“先有市場(chǎng)，再建工廠”。當(dāng)時(shí)的海爾向美國(guó)出口冰箱已經(jīng)達(dá)到50萬(wàn)臺(tái)，而實(shí)際上達(dá)到29萬(wàn)臺(tái)，就可達(dá)到建廠的盈虧平衡點(diǎn)。
在成本上，美國(guó)勞動(dòng)力年薪2.5萬(wàn)美元，中美兩地工薪差別達(dá)到8～10倍。但海爾進(jìn)一步分析后認(rèn)為事實(shí)并非如此簡(jiǎn)單：一是中國(guó)低工薪優(yōu)勢(shì)其實(shí)完全被運(yùn)費(fèi)抵消了，而且今后運(yùn)費(fèi)有走高的趨勢(shì)。二是在美國(guó)建廠還可以就地收集信息，就地技術(shù)開(kāi)發(fā)。三是可以節(jié)省從中國(guó)到美國(guó)集裝箱運(yùn)輸時(shí)間30天，另外又節(jié)省從接訂單到生產(chǎn)的30天，這對(duì)生產(chǎn)需求的快速反應(yīng)至關(guān)重要。四是“美國(guó)制造”的標(biāo)簽是個(gè)賣點(diǎn)，對(duì)美國(guó)零售商很有吸引力，可以平等地與美國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，其優(yōu)勢(shì)是很大的。
如今在美國(guó)，年輕一代都知道海爾是一個(gè)很好的家電品牌，已經(jīng)不知道它是來(lái)自中國(guó)的品牌，海爾品牌正在成為美國(guó)本土的品牌。
隨著中國(guó)企業(yè)“走出去”的起航，海爾的國(guó)際化行動(dòng)已毫無(wú)疑問(wèn)成為中國(guó)企業(yè)出海的領(lǐng)航者。
全球化（2005年——2012年）
觀念：抓互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的機(jī)遇以滿足用戶個(gè)性化需求的觀念加快走上去的步伐，爭(zhēng)取為全球用戶提供白電引領(lǐng)的體驗(yàn)。
這個(gè)階段，張瑞敏在觀念上抓住了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的機(jī)遇。從滿足大規(guī)模制造轉(zhuǎn)變?yōu)闈M足用戶個(gè)性化需求的觀念，加快走上去的步伐。從創(chuàng)造用戶的角度和創(chuàng)造用戶滿意體驗(yàn)的角度，目標(biāo)是為全球用戶提供白電引領(lǐng)的體驗(yàn)。
差異化的路徑：通過(guò)零庫(kù)存即需即供的推進(jìn)，并建立社區(qū)店，配以建成的三專店體系，創(chuàng)立一條從以企業(yè)為中心到以用戶個(gè)性化需求為中心的道路。
當(dāng)行業(yè)都在打價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，張瑞敏率先在家電業(yè)推進(jìn)零庫(kù)存下的即需即供戰(zhàn)略，建立社區(qū)店，配以建成的三專店體系，建立一條以企業(yè)為中心到以用戶個(gè)性化需求為中心的道路。要做到零庫(kù)存下的即需即供，也就是用戶要就能馬上提供，用戶不要也不會(huì)形成庫(kù)存。
在營(yíng)銷體系上，第三個(gè)戰(zhàn)略階段海爾開(kāi)始建專賣店。當(dāng)別人還依靠大連鎖時(shí)，張瑞敏又進(jìn)了一步，建立社區(qū)店，建成三專店。這些體系直接面對(duì)用戶，直接滿足用戶需求，加上零庫(kù)存下的即需即供，完全形成一個(gè)綜合的體系去實(shí)現(xiàn)從以企業(yè)為中心到以用戶個(gè)性化需求為中心的轉(zhuǎn)型道路。
海爾成果：從市場(chǎng)角度來(lái)看，建立了五大研發(fā)中心，這些研發(fā)中心和原來(lái)的9個(gè)研發(fā)中心完全不一樣，是平臺(tái)型的研發(fā)中心。原來(lái)研發(fā)中心指的是自己有多么高能力的研發(fā)人員，自己的研發(fā)機(jī)構(gòu)就有多么高的能力。海爾的研發(fā)中心是看能整合到什么樣的能力，就代表研發(fā)中心有什么樣的能力，所以這五大研發(fā)中心完全是平臺(tái)型的，以此形成世界就是我的研發(fā)部的開(kāi)放式創(chuàng)新體系。另一個(gè)市場(chǎng)上的成功就是收購(gòu)了三洋白電和新西蘭國(guó)寶級(jí)品牌斐雪派克兩個(gè)資源。從管理角度來(lái)看，海爾及其人單合一雙贏模式已經(jīng)成為世界多家商學(xué)院研究的對(duì)象。
經(jīng)典創(chuàng)業(yè)故事：
張瑞敏砸倉(cāng)庫(kù)
2008年，由美國(guó)“次貸危機(jī)”引發(fā)的全球性金融風(fēng)暴開(kāi)始了，但在中國(guó)市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)還沒(méi)有蔓延到實(shí)體經(jīng)濟(jì)來(lái)，至少在家電市場(chǎng)還看不出這種跡象。盡管如此，當(dāng)時(shí)的海爾正在張瑞敏的主導(dǎo)下進(jìn)行一次非常重要的轉(zhuǎn)型，從以企業(yè)為中心向以用戶為中心轉(zhuǎn)型，從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型。
2008年8月28日，海爾歷史上又一個(gè)值得銘記的日子，這一天，張瑞敏再一次舉起他那把“大錘”，這一次，他要砸的不是冰箱，而是倉(cāng)庫(kù)。
當(dāng)張瑞敏及海爾決策層提出要取消DC庫(kù)（海爾在各工貿(mào)公司設(shè)立的物流倉(cāng)庫(kù)）的時(shí)候，整個(gè)市場(chǎng)的人員都炸鍋了。市場(chǎng)人員直接說(shuō)：這是不可能的，市場(chǎng)形勢(shì)那么差，有倉(cāng)庫(kù)都未必能滿足客戶的需求，更別說(shuō)取消倉(cāng)庫(kù)了。要是取消倉(cāng)庫(kù)的話，銷售肯定要大幅下降。
#p#分頁(yè)標(biāo)題#e#客戶的反應(yīng)也非常大。一位海爾的老客戶、也是大客戶給海爾反映：“你們要取消倉(cāng)庫(kù)，大方向我們認(rèn)可，但你們這樣做是違約的。”因?yàn)榘凑战?jīng)銷合同，客戶是在當(dāng)?shù)氐暮杺}(cāng)庫(kù)提貨。沒(méi)了倉(cāng)庫(kù)，給客戶造成了交貨不及時(shí)的麻煩。
張瑞敏和他的決策層頂住壓力，做法是：賣不出去就停下來(lái)，停下來(lái)怎么辦？停下來(lái)倒逼企業(yè)內(nèi)部的體系。為了不讓變革的成本影響到客戶，海爾改變了自己的供應(yīng)鏈流程，周下單、下周單，按單生產(chǎn)。雖然沒(méi)有倉(cāng)庫(kù)了，但通過(guò)訂單模式和流程的變革，海爾把貨放在公路上，放在集裝箱上，實(shí)現(xiàn)即需即供。
國(guó)慶節(jié)之后，金融危機(jī)明顯波及到中國(guó)市場(chǎng)，市場(chǎng)零售大幅下滑，行業(yè)的庫(kù)存大幅上升，而海爾的庫(kù)存處理得恰到好處。
網(wǎng)絡(luò)化（2012年12月——2019年12月）
2012年12月26日，海爾創(chuàng)業(yè)28周年之際，張瑞敏宣布海爾進(jìn)入第五個(gè)戰(zhàn)略階段，其戰(zhàn)略主題為網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略。
張瑞敏再登頂級(jí)商學(xué)院
2012年12月，瑞士洛桑。全球知名商學(xué)院瑞士IMD將“IMD管理思想領(lǐng)袖獎(jiǎng)”頒給了海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈簦员碚闷鋵?duì)現(xiàn)代管理藝術(shù)與實(shí)踐所做的貢獻(xiàn)。
時(shí)間向后回?fù)芤惶欤靼嘌繧ESE的學(xué)術(shù)報(bào)告廳內(nèi)，張瑞敏在IESE商學(xué)院院長(zhǎng)卡納爾的陪同下，走進(jìn)學(xué)術(shù)報(bào)告廳。隨著演講開(kāi)始，一場(chǎng)關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)管理思想的碰撞由此展開(kāi)！
在了解到張瑞敏受邀即將來(lái)西班牙，就互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)管理話題，闡釋海爾人單合一管理理論做演講報(bào)告的消息后，來(lái)自歐洲管理領(lǐng)域的各界專家學(xué)者精英來(lái)到現(xiàn)場(chǎng)。“由于海爾人單合一雙贏模式在其所屬國(guó)際化企業(yè)推廣獲取的成功，這一管理創(chuàng)新模式也在歐洲引起極大關(guān)注。原本計(jì)劃300個(gè)到場(chǎng)聽(tīng)講名額，結(jié)果有600余人申請(qǐng)，這在IESE商學(xué)院歷年舉辦的學(xué)術(shù)講座活動(dòng)中是非常少見(jiàn)的。”西班牙IESE商學(xué)院相關(guān)人士介紹。在一個(gè)多小時(shí)的演講中，張瑞敏的觀點(diǎn)和見(jiàn)解，讓全場(chǎng)聽(tīng)眾聚精凝神。
在瑞士IMD商學(xué)院，張瑞敏帶去的人單合一雙贏模式同樣很受關(guān)注。 “張瑞敏先生，請(qǐng)問(wèn)您是如何將人單合一模式貫徹到整個(gè)企業(yè)具體運(yùn)轉(zhuǎn)流程中的？”“您說(shuō)海爾的轉(zhuǎn)型是在應(yīng)對(duì)第三次工業(yè)革命的挑戰(zhàn)，這是否意味著海爾成功轉(zhuǎn)型后的經(jīng)驗(yàn)，可以讓全球企業(yè)來(lái)借鑒？”……現(xiàn)場(chǎng)的企業(yè)家和學(xué)生爭(zhēng)相提問(wèn)。
IESE商學(xué)院卡洛斯教授對(duì)張瑞敏此行的評(píng)價(jià)是：張瑞敏先生的演講，給目前沉悶的歐洲經(jīng)濟(jì)吹來(lái)一股清新之風(fēng)，張瑞敏先生帶領(lǐng)海爾所進(jìn)行的商業(yè)模式創(chuàng)新，就是一場(chǎng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代管理思想解放運(yùn)動(dòng)。從傳統(tǒng)走向現(xiàn)代，從封閉走向開(kāi)放，從守舊走向創(chuàng)新，海爾模式創(chuàng)新的本質(zhì)就是一種對(duì)進(jìn)取、速度與價(jià)值的追求，通過(guò)對(duì)人單合一文化融合的研究，海爾的探索具有了時(shí)代意義。
管理成就
張瑞敏之所以在國(guó)際上享有盛譽(yù)，不僅是因?yàn)樗麄髌姘愕匕岩粋€(gè)資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展為年?duì)I業(yè)額逾千億元的全球化公司，而且他以卓有成效的管理為管理界輸出了一個(gè)又一個(gè)創(chuàng)新的商業(yè)模式和經(jīng)典管理案例，創(chuàng)造了富有中國(guó)特色、充滿競(jìng)爭(zhēng)力的海爾文化。從“日事日畢、日清日高”的OEC管理法，到每個(gè)人都面向市場(chǎng)的市場(chǎng)鏈管理，再到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的“人單合一雙贏”模式，張瑞敏在企業(yè)管理上的不斷創(chuàng)新贏得了世界管理界的高度評(píng)價(jià)。
海爾現(xiàn)在進(jìn)行的模式創(chuàng)新已經(jīng)持續(xù)探索了十多年，張瑞敏希望將傳統(tǒng)管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的人單合一雙贏模式。“人”就是員工，“單”表面是訂單，本質(zhì)是用戶資源。人單合一，也就是把員工和他應(yīng)該為用戶創(chuàng)造的價(jià)值、面對(duì)的用戶資源“合”在一起；雙贏，即員工不是根據(jù)上級(jí)下達(dá)任務(wù)完成的多少和好壞拿錢，而是以員工創(chuàng)造的用戶價(jià)值來(lái)體現(xiàn)自己的價(jià)值。
到2012年為止，張瑞敏先后應(yīng)邀到哈佛大學(xué)、南加州大學(xué)、瑞士洛桑國(guó)際管理學(xué)院、日本神戶大學(xué)、香港科技大學(xué)、西班牙IESE商學(xué)院等做演講，交流企業(yè)兼并、財(cái)務(wù)管理、企業(yè)文化等方面內(nèi)容。世界一流戰(zhàn)略大師加里·哈默評(píng)價(jià)張瑞敏為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代CEO的代表，“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特評(píng)價(jià)其為“杰出的戰(zhàn)略思想家”。
張瑞敏經(jīng)典語(yǔ)錄
1、 沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。所謂成功，只不過(guò)是踏上了時(shí)代的節(jié)拍。
2、 不斷找到實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的路徑才是做正確的事。如果路徑不明確，那思路就是空的。
3、 找到路的過(guò)程是一個(gè)不斷試錯(cuò)的過(guò)程。
4、 在網(wǎng)上，信息不對(duì)稱的主動(dòng)權(quán)到了用戶手里，企業(yè)唯一能做的就是跟上用戶點(diǎn)鼠標(biāo)的速度。
#p#分頁(yè)標(biāo)題#e#5、 網(wǎng)絡(luò)化的市場(chǎng)可以用“物是人非”來(lái)形容。“物”還是產(chǎn)品，但“人”已經(jīng)不是原來(lái)的人了。“人”指用戶和員工，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，在外部， 用戶主導(dǎo)企業(yè)；在內(nèi)部，員工主導(dǎo)企業(yè)。
6、 網(wǎng)絡(luò)化的企業(yè)體現(xiàn)在“三無(wú)”：企業(yè)無(wú)邊界、管理無(wú)領(lǐng)導(dǎo)、供應(yīng)鏈無(wú)尺度。
7、 每一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體都是一條龍，自主經(jīng)營(yíng)的最高境界就是群龍無(wú)首。
8、我們的目標(biāo)是通過(guò)人單合一雙贏模式讓每個(gè)人成為自己的CEO。
9、 過(guò)去員工聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)的，現(xiàn)在員工聽(tīng)用戶的，領(lǐng)導(dǎo)聽(tīng)員工的，這就叫管理無(wú)領(lǐng)導(dǎo)。
10、我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享。
11、 企業(yè)以自我為中心一定是“自以為是”；如果以用戶為中心，以時(shí)代為中心，一定是“自以為非”。
12、 英國(guó)作家狄更斯在《雙城記》里有一句話：這是最好的時(shí)代，這是最壞的時(shí)代。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代就是這樣一個(gè)時(shí)代，如果我們能夠創(chuàng)新，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)我們就是最好的時(shí)代；如果我們不能創(chuàng)新，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)我們就是最壞的時(shí)代。
13、 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制。
14、把每一件簡(jiǎn)單的事做好就是不簡(jiǎn)單，把每一件平凡的事做好就是不平凡。
15、 管理無(wú)小事。
16、 零增長(zhǎng)不等于零需求。
17、 管理的關(guān)鍵在于用人。在很大程度上，管理的科學(xué)性就在于用人的科學(xué)性，管理的藝術(shù)性就在于用人的藝術(shù)性。
18、評(píng)價(jià)和贊譽(yù)是用戶和社會(huì)各界對(duì)海爾的肯定，但它是對(duì)海爾過(guò)去的做法的肯定，我們有一句話，叫做從不回頭欣賞自己的腳印。
19、從你成功那一天開(kāi)始，你可能就已經(jīng)是不成功了，因?yàn)槟愠晒Φ闹皇窃谀阍瓉?lái)設(shè)定的那個(gè)目標(biāo)上，而不是終級(jí)目標(biāo)。新的目標(biāo)，不一定在你原來(lái)所走的路上。
20、探索中的疑問(wèn)和沒(méi)有主張，是兩碼事。（真正的答案）在企業(yè)家的實(shí)踐當(dāng)中。
21、國(guó)內(nèi)家電大連鎖商近年來(lái)表現(xiàn)出強(qiáng)大的吞吐能力，由于其銷量非常大，國(guó)內(nèi)家電制造企業(yè)往往要滿足大連鎖商的要求，離企業(yè)最本質(zhì)的東西—顧客的需求卻越來(lái)越遠(yuǎn)。
22、海爾的每年都是一個(gè)馬拉松長(zhǎng)跑，每天都是一個(gè)百米沖刺。
23、如何做事有一個(gè)老師——孔子的《論語(yǔ)》；如何做人有一個(gè)老師——老子的《道德經(jīng)》；如何參與經(jīng)營(yíng)、進(jìn)入市場(chǎng)，還有一個(gè)老師——孫武的《孫子兵法》。
24、能阻擋我們的，只有我們自己。
25、只有淡季的思想沒(méi)有淡季的的市場(chǎng)
26、用戶的難題就是我們的課題
27、先有市場(chǎng)，再建工廠
28、沒(méi)思路的領(lǐng)導(dǎo)不想互動(dòng)，沒(méi)控制力的領(lǐng)導(dǎo)不敢互動(dòng)。
29、觀念不變?cè)剞D(zhuǎn)，觀念一變天地寬。
30、管事先管人，管人帶作風(fēng)。
31、漸進(jìn)就是守舊。所以經(jīng)營(yíng)理念創(chuàng)新，就要反漸進(jìn)，必須一步到位。
32、“立刻辦”是奔著有預(yù)算的目標(biāo)立刻辦；“想想看”是沒(méi)有預(yù)算的閉門造車。
33、開(kāi)發(fā)的是市場(chǎng)而不是產(chǎn)品。
34、市場(chǎng)目標(biāo)的確定不是以個(gè)人能力為限，而是以用戶滿意度為準(zhǔn)。
35、海爾人只有創(chuàng)業(yè)沒(méi)有守業(yè)。
36、海爾國(guó)際化戰(zhàn)略能否成功，主要是靠每一個(gè)海爾人的國(guó)際化，有了每一個(gè)人的國(guó)際化才能保證海爾集團(tuán)的國(guó)際化。
37、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力就是獲取用戶資源的能力。
38、一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力是看這個(gè)企業(yè)的員工是增值的資產(chǎn)還是負(fù)債。
39、客戶的要求不等于客戶的需求。
40、企業(yè)一旦站立到創(chuàng)新的浪尖上，維持的辦法只有一個(gè)，就是要持續(xù)創(chuàng)新。
41、要把企業(yè)做成一條流動(dòng)的河，源頭是創(chuàng)新的SBU，河的終點(diǎn)是用戶的滿意度，即對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)的用戶。
42、把每位員工經(jīng)營(yíng)成創(chuàng)新的SBU并不斷經(jīng)營(yíng)出高素質(zhì)的人才的決定性因素就是管理者能否經(jīng)營(yíng)自我。
43、經(jīng)營(yíng)企業(yè)就是要經(jīng)營(yíng)人，經(jīng)營(yíng)人首先要尊重人。
44、止謗莫如自修。戰(zhàn)勝非議的唯一途徑就是戰(zhàn)勝自我。
45、挑戰(zhàn)目標(biāo)首先要挑戰(zhàn)自我。
46、工作要簡(jiǎn)化，不要簡(jiǎn)單化。
47、“想干與不想干”是有沒(méi)有責(zé)任感問(wèn)題，是“德”的問(wèn)題；“會(huì)干與不會(huì)干”是“才”的問(wèn)題，但是不會(huì)干是被動(dòng)的，是按照別人的要求去干；“能干與不能干”是創(chuàng)新的問(wèn)題，即能不能不斷提高自己的目標(biāo)。
48、決勝在終端。
49、流程再造就是先要再造人。
50、企業(yè)內(nèi)部管理革命是為了創(chuàng)造企業(yè)外部的市場(chǎng)。
51、不是因?yàn)橛行┦虑殡y以做到，我們才失去了斗志，而是因?yàn)槲覀兪チ硕分荆切┦虑椴烹y以做到。
52、我們所有的質(zhì)量問(wèn)題，都是人的問(wèn)題，設(shè)備不好是人不好；零部件不合格是人不合格；我們所有發(fā)展不起來(lái)的問(wèn)題都是思路問(wèn)題，不是缺人是缺思路；不是缺件是缺思路。
53、企業(yè)發(fā)展的空間無(wú)限大，企業(yè)與用戶的距離無(wú)限小。
54、質(zhì)量無(wú)止境，企業(yè)無(wú)邊界，名牌無(wú)國(guó)界。
55、“一站到位”的服務(wù)，“一票到底”的流程。
56、企業(yè)生命之樹(shù)的土壤是用戶。
57、企業(yè)做到極致，滿足用戶需求，無(wú)有他奇，只是本然。
58、要在國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝，第一是質(zhì)量，第二是質(zhì)量，第三還是質(zhì)量。
59、質(zhì)量不打折、服務(wù)不打折、信譽(yù)不打折。
60、質(zhì)量一次就做對(duì)。
61、有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。
62、在一個(gè)管理好的企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有激動(dòng)人心的事情發(fā)生。
63、管理的關(guān)鍵不在于知而在于行。
64、沒(méi)有訂單就沒(méi)有目標(biāo)，沒(méi)有目標(biāo)就沒(méi)有工資。
65、盤活資產(chǎn)首先要盤活人。
66、在別人否定自己之前先自我否定。
67、突破自我，突破思維定勢(shì)，突破昨天。
68、觀念創(chuàng)新就是目標(biāo)創(chuàng)新，目標(biāo)創(chuàng)新就是提出別人認(rèn)為不可能達(dá)到的目標(biāo)，并用創(chuàng)新的辦法實(shí)現(xiàn)它。
69、永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰。
70、優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來(lái)的。
71、職能簽字是事先沒(méi)有市場(chǎng)目標(biāo)的簽字，事先無(wú)人負(fù)責(zé)的簽字。用戶的簽字才是有效的簽字。
72、用戶的鈔票才是企業(yè)的選票，用戶的口碑才是企業(yè)的金杯。
73、沒(méi)有思路就沒(méi)有出路。
74、舉一綱而萬(wàn)目張，失一機(jī)而萬(wàn)事毀。
75、物流以時(shí)間消滅空間，商流以空間消滅時(shí)間。
76、什么是不簡(jiǎn)單？能夠把簡(jiǎn)單的事千百遍都做對(duì)，就是不簡(jiǎn)單；什么不容易？大家公認(rèn)的非常容易的事情認(rèn)真地做好，就是不容易。
77、把不可能變成可能。
78、昨天的成功經(jīng)驗(yàn)與輝煌可能是明天成功的阻礙。
79、要做到實(shí)事求是，有兩點(diǎn)很重要：其一是能不能實(shí)事求是，即思維方式的改變問(wèn)題；其二是敢不敢實(shí)事求是，即思想境界的提高問(wèn)題。
#p#分頁(yè)標(biāo)題#e#80、解決無(wú)效管理，首先要在思想觀念上樹(shù)立以幾何級(jí)數(shù)去提高工作效果的信心；其次，要有創(chuàng)新是無(wú)止境的觀念，創(chuàng)新的空間存在于每個(gè)地方、每個(gè)人、每件事上。
81、抓管理肯定要數(shù)，但如果就數(shù)抓數(shù)，最后連數(shù)也得不到，或者只抓到一個(gè)假數(shù)。抓好提高人的素質(zhì)工作，數(shù)自然會(huì)產(chǎn)生；不抓人的工作，數(shù)就會(huì)越來(lái)越差，不能見(jiàn)數(shù)不見(jiàn)人。
82、真正的人才是在尋找實(shí)現(xiàn)自我的機(jī)遇。
83、市場(chǎng)是每個(gè)人的上級(jí)
84、用資金兼并和購(gòu)買一個(gè)企業(yè)是非常容易的事情，任何企業(yè)都能做到。采用文化戰(zhàn)略才能保證成功，其中文化融合是決定因素。
85、企業(yè)是人，文化是魂。
86、用戶的抱怨是最好的禮物。
87、營(yíng)銷本質(zhì)上不是賣，而是買。
88、與狼共舞，必須首先變成狼。
89、不打價(jià)格戰(zhàn)，只打價(jià)值戰(zhàn)。
90、管理就是借力。
91、人人是人才，賽馬不相馬。
92、一位管理專家曾問(wèn)張瑞敏：驅(qū)動(dòng)海爾8萬(wàn)名員工轉(zhuǎn)型的力量來(lái)自哪里？張瑞敏說(shuō)：如此大規(guī)模的企業(yè)，如此徹底的顛覆，靠任何人的力量都無(wú)法驅(qū)動(dòng)，唯一能驅(qū)動(dòng)的力量來(lái)自用戶。
93、賣出一臺(tái)產(chǎn)品不等于擁有一個(gè)用戶
