技巧篇
危機(jī)公關(guān)，攻什么？
“‘危機(jī)’管理是企業(yè)管理中的重要一環(huán)，危機(jī)公關(guān)實(shí)際上是處理危機(jī)過程中涉及公眾關(guān)系的這一塊。”這是上海市公共關(guān)系協(xié)會(huì)副秘書長錢莉女士在接受記者采訪時(shí)說的第一句話。“危機(jī)公關(guān)并不等于危機(jī)管理。”藍(lán)色光標(biāo)公共關(guān)系機(jī)構(gòu)副總裁、上?？偨?jīng)理馬犁先生也在一開始就向記者強(qiáng)調(diào)這個(gè)概念。
在注重消費(fèi)者權(quán)益和企業(yè)形象的現(xiàn)代社會(huì)，企業(yè)可能隨時(shí)會(huì)面對(duì)來自各方的危機(jī)。航空公司遇到飛機(jī)安全事件、餐飲業(yè)出現(xiàn)顧客食物中毒等都是顯而易見的危機(jī)。但有時(shí)即使是一名基層員工的不滿，也有可能演變成集體的勞資糾紛，被媒體曝光。因此企業(yè)內(nèi)部危機(jī)管理機(jī)制的建立顯然應(yīng)是高層人員的必修課之一。
“對(duì)于長約客戶，我們會(huì)幫助它建立公共關(guān)系危機(jī)預(yù)警機(jī)制，但這牽涉到企業(yè)整個(gè)管理層，不只是公關(guān)部。”馬犁先生說，“危機(jī)管理的全過程包括從預(yù)警、預(yù)防、反應(yīng)到恢復(fù)4個(gè)部分，而對(duì)于大部分遇到問題來找我們解決的客戶，公關(guān)公司所能做的只是幫助他們正確地反應(yīng)和恢復(fù)。因此，危機(jī)公關(guān)只是危機(jī)管理中的一部分，而不是全部。”
那么，危機(jī)公關(guān)到底攻什么？馬犁總結(jié)道：“就是維護(hù)形象，與媒體和公眾溝通。”
危機(jī)一旦發(fā)生，企業(yè)形象就會(huì)不同程度地遭受損害，公關(guān)人員要做的是整合所有信息，在內(nèi)部先行協(xié)調(diào)，同時(shí)要針對(duì)不同的媒體特性去與他們進(jìn)行溝通，有目的、有方向地管理對(duì)內(nèi)和對(duì)外的信息傳遞和內(nèi)容。“公關(guān)人員的重要性不是體現(xiàn)在平時(shí)的錦上添花，而在于危機(jī)時(shí)刻將不利范圍縮小；并發(fā)掘機(jī)會(huì)點(diǎn)，化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)，這才是危機(jī)公關(guān)的最高境界。”一位業(yè)內(nèi)人士這樣說道。因此，危機(jī)就等于“危險(xiǎn)+機(jī)會(huì)”。
公關(guān)人員：把握好3個(gè)“一”、3個(gè)“度”
公關(guān)人員面對(duì)危機(jī)時(shí)，到底應(yīng)該怎么做？馬犁先生總結(jié)了3個(gè)“一”和3個(gè)“度”：“3個(gè)‘一’是指：一個(gè)統(tǒng)一的聲音、一個(gè)統(tǒng)一的組織、一個(gè)領(lǐng)袖；3個(gè)‘度’是指：速度、態(tài)度和尺度。”
速度：在最短時(shí)間內(nèi)將影響縮小
危機(jī)發(fā)生，應(yīng)該在第一時(shí)間成立應(yīng)急小組，統(tǒng)一內(nèi)部口徑，這個(gè)“統(tǒng)一”不能只是局限在領(lǐng)導(dǎo)層，員工也要納入進(jìn)來。曾經(jīng)有一些企業(yè)在面臨危機(jī)時(shí)，鉚足了勁拼命對(duì)外解釋，但卻忘了內(nèi)部員工對(duì)此事件仍是滿頭霧水。媒體有可能在任何機(jī)會(huì)或場(chǎng)合下采訪員工，如果因?yàn)閱T工不清楚狀況，使媒體誤以為公司不重視此事而未處理的話，后果也有可能是無法控制的。因此，對(duì)于公關(guān)人員來說，溝通包括對(duì)內(nèi)和對(duì)外兩大部分。
危機(jī)發(fā)生時(shí)必須在第一時(shí)間內(nèi)處理，以將危機(jī)控制在最小范圍內(nèi)。對(duì)于公關(guān)人員來說，“必須幾小時(shí)內(nèi)在危機(jī)可能影響到的范圍內(nèi)展開行動(dòng)，當(dāng)公眾看到的時(shí)候，其實(shí)已經(jīng)是在幾十個(gè)小時(shí)之后了。”馬犁先生對(duì)記者說。由此可見，在最快時(shí)間反應(yīng)，就可以為企業(yè)贏取更多的機(jī)會(huì)。
“當(dāng)然，在危機(jī)發(fā)生時(shí)也有一些非可控因素在起作用，導(dǎo)致企業(yè)無法快速反應(yīng)。”錢莉女士在采訪中說，“比如一些跨國企業(yè)，總部在國外，遇到大的事件時(shí)，處理決定都需要總部批復(fù)，有時(shí)候又會(huì)因?yàn)闀r(shí)差問題，最佳解釋時(shí)間就在等待命令中耽誤了。但歸其原因仍在于企業(yè)危機(jī)管理機(jī)制的不健全。”
態(tài)度：不要回避，要坦誠
綜觀不久前出現(xiàn)的幾個(gè)典型危機(jī)事件，無論是亨氏公司的“蘇丹紅”事件，還是寶潔公司因廣告不實(shí)而引發(fā)的危機(jī)，企業(yè)無一例外都在開始階段采取了回避的態(tài)度。對(duì)此，馬犁先生說：“許多危機(jī)處理不好，就是因?yàn)橐婚_始的態(tài)度有問題。這些表現(xiàn)在很大程度上影響到了企業(yè)在公眾中的形象。”
“這實(shí)際上與中國人的表達(dá)方式有關(guān)，能說三分的絕對(duì)不會(huì)去說七分。”錢莉女士一語道破原由之一，“但這樣做的結(jié)果卻往往適得其反。媒體從官方得不到解釋就會(huì)轉(zhuǎn)而去問員工，員工面對(duì)媒體時(shí)可能會(huì)加入很多個(gè)人意見，事件在媒體的報(bào)道下往往會(huì)掀起另一輪風(fēng)波。沒有誰不犯錯(cuò)誤，以誠懇態(tài)度應(yīng)對(duì)，公眾會(huì)理解。”“因此，坦誠地面對(duì)媒體，才是危機(jī)公關(guān)人員的最佳選擇。”錢莉建議道。
尺度：不推卸責(zé)任
說到尺度問題時(shí)，馬犁先生給記者舉了一個(gè)例子：某公司在自身陷入危機(jī)時(shí)，將責(zé)任轉(zhuǎn)移到上游供應(yīng)商身上，“這其實(shí)是影響自身信譽(yù)的一種做法。”馬先生分析道，“這樣做，媒體和公眾都會(huì)質(zhì)疑企業(yè)的責(zé)任感和道歉的誠意，更容易引發(fā)新的議題，引起公眾的猜測(cè)和議論。在處理危機(jī)的時(shí)候，應(yīng)該盡量讓事件早點(diǎn)平復(fù)下來，而不是牽扯出更多的問題，因此把握好‘度’至關(guān)重要。”
媒體溝通：放棄“搞定”的想法
對(duì)于公關(guān)人員來說，在企業(yè)遇到危機(jī)時(shí)，最主要的一個(gè)任務(wù)就是與媒體進(jìn)行溝通。馬犁先生說，了解媒體全局狀況是公關(guān)人員平時(shí)必須做的功課。
“一般來說，應(yīng)該首先溝通平面媒體，因?yàn)槟壳皩?duì)公眾而言，平面媒體比網(wǎng)絡(luò)媒體的影響力大。要了解媒體的發(fā)行截稿日期，你才能去配合它工作。網(wǎng)絡(luò)媒體方面，哪些媒體有新聞采訪權(quán)、哪些媒體沒有，是基本的常識(shí)。只有對(duì)媒體進(jìn)行了深入地研究之后，公關(guān)人員才能做到適時(shí)地為客戶或者老板提出有效的建議。”馬先生向記者闡釋了他自己的看法。
現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)傳播的速度之快往往令企業(yè)措手不及，馬先生說：“關(guān)鍵是要拿你的觀點(diǎn)去和這些網(wǎng)站溝通，妄圖刪掉信息不太可能。”
其實(shí)，不僅網(wǎng)絡(luò)媒體是這樣，其他各類媒體也都如此。公關(guān)人員在和媒體溝通的時(shí)候，應(yīng)該拿出更多的證據(jù)告訴媒體，事實(shí)是這樣，而不是那樣，以期扭轉(zhuǎn)媒體的看法，而不是等報(bào)道出來再去滅火。
“在危機(jī)中，公關(guān)人員應(yīng)該做的是如何幫企業(yè)去與媒體進(jìn)行良性溝通，讓媒體了解真實(shí)情況，而不叫‘搞定媒體’。”錢莉女士在談?wù)摯藛栴}時(shí)這樣說到，“這和公關(guān)人員的自身素質(zhì)有關(guān)系。”
某知名跨國公司的高級(jí)公關(guān)經(jīng)理JuliaLi對(duì)記者說：“企業(yè)應(yīng)該設(shè)立專人接受媒體采訪，因?yàn)榘l(fā)生問題時(shí)最先知道的往往是媒體，如果內(nèi)部沒有統(tǒng)一出口就可能因?yàn)楸硎霾划?dāng)而造成難以晚會(huì)的影響。出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，公關(guān)人員千萬不要把企業(yè)最高層推出來接受采訪，因?yàn)樵捯坏淖罡邔映隹诰褪亲罱K解釋，很難挽回；而其他人出面還可能有迂回婉轉(zhuǎn)的余地。”
公關(guān)和廣告，效果一樣嗎？
在很多企業(yè)內(nèi)部，公關(guān)和廣告是一個(gè)部門做的，但他們管的真是一樣嗎？公關(guān)人和廣告人的區(qū)別到底在哪里？ 錢莉女士言簡(jiǎn)意賅地解釋道：“廣告是告訴消費(fèi)者，這個(gè)產(chǎn)品很好；而公關(guān)是讓消費(fèi)者了解，這個(gè)產(chǎn)品好在哪里。好的企業(yè)在進(jìn)行形象或產(chǎn)品宣傳時(shí)，應(yīng)該是使用廣告加公關(guān)的手段，相互配合。企業(yè)發(fā)生危機(jī)時(shí)，猛‘砸錢’做廣告不是明智之舉。和公眾、媒體近距離接觸，誠懇說明，反而能獲得公眾的理解。”
素質(zhì)篇
危機(jī)公關(guān)人：心理咨詢師
上海視點(diǎn)公共關(guān)系有限公司總經(jīng)理朱艷艷女士這樣形容危機(jī)公關(guān)人員：“他們是客戶和老板的心理咨詢師。”
公關(guān)人怎么和心理咨詢師掛上了鉤？朱艷艷女士解釋道：“做危機(jī)公關(guān)最重要的是心態(tài)問題。當(dāng)全國都在罵你的時(shí)候，你要能沉得住氣；要善于幫老板和客戶挖掘積極的東西去引導(dǎo)他。公關(guān)人員是在幫企業(yè)做人，在危機(jī)面前要充當(dāng)老實(shí)人，而不是聰明人，發(fā)生了問題要能扛得下來，用自己的行動(dòng)幫老板、客戶做心理按摩。”
的確，心理醫(yī)生給病人做的是看不見的治療，公關(guān)同樣也是一個(gè)幕后英雄。沒有哪個(gè)企業(yè)會(huì)在危機(jī)解決之后向社會(huì)大肆宣揚(yáng)誰是幕后推手，“這是一個(gè)高智力型的知識(shí)服務(wù)行業(yè)，”錢莉女士在接受采訪時(shí)說，“公關(guān)人員的名聲靠的是積累，他的影響力和形象都是無形的，尤其是做危機(jī)公關(guān)。公關(guān)業(yè)不是直接創(chuàng)造利潤的行業(yè)。”馬犁先生在談到這點(diǎn)時(shí)也指出：“做我們這行，靠的是口碑。”
素質(zhì)考察：品行·經(jīng)驗(yàn)·口才
要想成為一個(gè)合格的危機(jī)公關(guān)人才，該具備哪些方面的素質(zhì)呢？
錢莉女士說：“必須有良好的品行，用公心去處理事件，不能為私。一個(gè)人的品行問題有時(shí)會(huì)害了整個(gè)公司，職業(yè)操守最關(guān)鍵。”
朱艷艷女士說：“沒有幾年的公關(guān)經(jīng)驗(yàn)是不行的，當(dāng)你面對(duì)眾多記者狂轟濫炸的問題時(shí)，要能撐得住場(chǎng)面，這不是一個(gè)初出茅廬的年輕人所能抵擋得了的。”
馬犁先生認(rèn)為：“對(duì)公關(guān)公司而言，公關(guān)人員中英文的書面和語言溝通能力不可少，因?yàn)槟阋涯阏莆盏氖聦?shí)告訴對(duì)方，并且要讓對(duì)方接受，這不是一件容易的事。”
總之，危機(jī)公關(guān)人員需要具備比一般公關(guān)人更高的應(yīng)變能力、判斷能力和抗壓能力，并且有時(shí)也要能耐得住寂寞。有人曾經(jīng)把這個(gè)職業(yè)形容為“三夾板”———夾在公眾、媒體和老板、客戶之間，要能平衡、能合理滿足雙方的需求，的確不是一件簡(jiǎn)單的事。
錢莉感嘆道：“雖然現(xiàn)在上海有不少學(xué)校都設(shè)立了專門的公共關(guān)系專業(yè)，但該專業(yè)出身的人，只有很少一部分能真正從事這個(gè)行業(yè)。做危機(jī)公關(guān)，門檻不低，不是在學(xué)校學(xué)幾年就能夠應(yīng)付的。相反一些在媒體有過從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人卻可以較快進(jìn)入角色，因?yàn)樗麄儗?duì)社會(huì)對(duì)媒體的狀況比較了解。”
引申篇
新聞發(fā)言人：在危機(jī)中凸顯魅力
新聞發(fā)言人實(shí)質(zhì)上是一種新聞發(fā)布制度，其職責(zé)是在一定時(shí)間內(nèi)就某一重大事件或時(shí)局問題，舉行新聞發(fā)布會(huì)或約見個(gè)別記者，發(fā)布有關(guān)新聞或者闡述組織的觀點(diǎn)、立場(chǎng)，并代表組織回答提問。據(jù)了解，我國最早的新聞發(fā)言人出現(xiàn)于1983年，時(shí)任外交部新聞司司長的錢其琛出現(xiàn)在外交部的記者招待會(huì)上。從此，新聞發(fā)言人頻頻進(jìn)入了大眾的視線，外交部也成為了我國新聞發(fā)言人制度建立最早、最好的國家部委。2003年9月22日，國務(wù)院新聞辦啟動(dòng)了全國范圍內(nèi)的新聞發(fā)言人培訓(xùn)工作，政府新聞發(fā)言人制度建設(shè)開始邁出了堅(jiān)實(shí)的步伐。
然而，由于我國企業(yè)新聞發(fā)言人制度剛剛起步，除了海爾、聯(lián)想等一些大型企業(yè)設(shè)立了新聞發(fā)言人之外，國內(nèi)企業(yè)普遍對(duì)新聞發(fā)言人缺乏深刻和全面的認(rèn)識(shí)，而這一問題又在危機(jī)時(shí)刻被凸顯出來。企業(yè)沒有一個(gè)統(tǒng)一對(duì)外發(fā)布信息的人，導(dǎo)致記者不知道該向誰了解情況，這對(duì)溝通媒體而言是極為不利的。那么目前業(yè)內(nèi)這方面的情況到底如何呢？且隨記者去探個(gè)究竟。
無實(shí)名，有實(shí)位
據(jù)馬犁先生介紹，目前很多企業(yè)沒有設(shè)立專門的新聞發(fā)言人一職，但依據(jù)企業(yè)的性質(zhì)不同，大多有一個(gè)人在承擔(dān)著這份工作。“很多比較大的正規(guī)企業(yè)都由公關(guān)部負(fù)責(zé)人來擔(dān)任這項(xiàng)工作；有一些企業(yè)則由總經(jīng)理辦公室主任或外聯(lián)部負(fù)責(zé)對(duì)外發(fā)布信息；在以營銷為導(dǎo)向的公司，市場(chǎng)部總監(jiān)會(huì)擔(dān)當(dāng)新聞發(fā)言人的角色；在遇到重大事件的時(shí)候，往往會(huì)由總裁助理出來發(fā)言。”
“公關(guān)公司一般不直接站出來替企業(yè)做新聞發(fā)言人，曾經(jīng)出現(xiàn)過，但很少。”馬犁先生這樣告訴記者，“公關(guān)公司應(yīng)是在幕后工作的人，如果一個(gè)企業(yè)請(qǐng)公關(guān)公司來代他發(fā)言，會(huì)讓外界覺得公司是因?yàn)闆]有人來應(yīng)對(duì)，或者是不愿意面對(duì)目前的事件，態(tài)度不誠懇。”
危機(jī)之外，我還有用嗎？
新聞發(fā)言人只在危機(jī)的時(shí)候才發(fā)揮作用嗎？馬犁先生否定了這個(gè)說法。“比如在上市公司，會(huì)有專門領(lǐng)導(dǎo)證券的辦公室或者證券事務(wù)部負(fù)責(zé)面對(duì)投資人，向他們匯報(bào)日常情況、發(fā)布公告、解答投資者的疑問，這樣的職位其實(shí)就是一個(gè)新聞發(fā)言人。在大范圍里說新聞發(fā)言人，一個(gè)企業(yè)并不只一個(gè)，會(huì)因細(xì)致的分工不同而有變化。”
站在前沿的執(zhí)行者
“新聞發(fā)言人是站在前沿的那個(gè)執(zhí)行者。”錢莉女士用她的理解給新聞發(fā)言人這一職位作了一個(gè)概括性詮釋。
“企業(yè)在面對(duì)媒體的時(shí)候，如果設(shè)立了專門的新聞發(fā)言人，就會(huì)給人感覺企業(yè)很重視這件事，公眾對(duì)其在心理上會(huì)有一種接受感。”錢女士說。
馬犁表示：“目前的新聞發(fā)言人大多只停留在企業(yè)對(duì)外窗口這樣的位置上，事實(shí)上新聞發(fā)言人真正起到的作用應(yīng)該是雙向的溝通———不僅要向媒體發(fā)布信息，還要能從媒體那里獲得信息；這樣有助于公關(guān)人員了解媒體想知道什么，從而間接地尋找到企業(yè)在公眾中的形象，進(jìn)而幫助企業(yè)改進(jìn)自己的宣傳策略。”
那么，一個(gè)優(yōu)秀的新聞發(fā)言人到底應(yīng)該是什么樣的？
錢莉女士強(qiáng)調(diào)：“首先，看問題必須要有水準(zhǔn)，要具有管理層的頭腦，自己說出的每一句話都應(yīng)該是經(jīng)過考慮的，思維要迅速；同時(shí)，表達(dá)要清晰，要有高水平的語言表達(dá)能力；再次，還要有溝通技巧，怎么把話說好、說得婉轉(zhuǎn)，不是一出問題就拍桌子；第四，還要有親和力，有時(shí)一個(gè)人再有經(jīng)驗(yàn)，但外表給人的觀感不夠誠懇或是親和力不足，在媒體面前就不容易留下好印象。”
馬犁先生也提出了4點(diǎn)要求：第一，要有工作經(jīng)驗(yàn)，要對(duì)公關(guān)行業(yè)有全面、深刻的認(rèn)識(shí)。第二，要了解媒體，這里的了解是指對(duì)媒體運(yùn)作和各不同媒體價(jià)值觀的了如指掌，而不是和媒體中的某一個(gè)人很熟絡(luò)，只有這樣你才能快速反應(yīng)出怎么去回答他的問題；同時(shí)要學(xué)習(xí)傳播學(xué)，知道什么是具有新聞價(jià)值的信息，才能對(duì)癥下藥。第三，要有良好的素質(zhì)，新聞發(fā)言人可以算是一個(gè)公眾人物，要去和公眾、媒體進(jìn)行溝通，你的素質(zhì)代表了企業(yè)的水準(zhǔn)。第四，要對(duì)你的企業(yè)有細(xì)致全面的了解。
對(duì)于眾多業(yè)內(nèi)人士關(guān)心的培訓(xùn)問題，馬犁說：“上海目前有專門的新聞發(fā)言人培訓(xùn)，比如復(fù)旦大學(xué)新聞學(xué)院，同時(shí)上海市公共關(guān)系協(xié)會(huì)也在組織相關(guān)培訓(xùn)。”這對(duì)于想在公關(guān)行業(yè)大展拳腳、提升自己的職業(yè)人士來說，將會(huì)是一個(gè)很好的機(jī)會(huì)。
中國企業(yè)對(duì)于品牌管理的知識(shí)并不缺乏，相當(dāng)多企業(yè)家本人就是一流的品牌專家，他們對(duì)于如何在中國這塊土壤上迅速建立品牌顯然要比那些傳播國外成熟品牌理論的跨國公司要有效得多，因此我們經(jīng)常會(huì)看到許多品牌奇跡，一個(gè)不知名的小企業(yè)突然一夜間成為家喻戶曉的著名品牌，沒準(zhǔn)年底還能拿個(gè)十大什么品牌獎(jiǎng)，一個(gè)全國性品牌就這樣誕生了。但同時(shí)我們又經(jīng)?？吹揭粋€(gè)全國十大品牌可以在一夜間遺臭萬年，成為媒體攻擊的對(duì)象，只因?yàn)槟硞€(gè)危機(jī)處理不當(dāng)而造成，例如三株就是一個(gè)典型例子。
將一個(gè)品牌的成功或失敗原因全部歸集到某一個(gè)原因是不合理的，其中可能最重要的一個(gè)因素就是中國大部分企業(yè)對(duì)于品牌的理解只是停留在品牌傳播階段，而對(duì)品牌的管理特別是戰(zhàn)略管理他們根本就沒有這個(gè)概念，從最近許多企業(yè)的危機(jī)管理中可以看到這個(gè)現(xiàn)象。品牌戰(zhàn)略管理有許多方面的特征，其中一個(gè)特征就是有體系化的品牌運(yùn)作手段和途徑，這些手段和途徑中最難把握的就是品牌的危機(jī)管理。
正如我們經(jīng)常強(qiáng)調(diào)的，一個(gè)沒有經(jīng)過風(fēng)浪的企業(yè)家稱不上是真正的企業(yè)家，一個(gè)沒有經(jīng)過波折的企業(yè)還不是真正的企業(yè)，一個(gè)沒有經(jīng)過危機(jī)的品牌談不上是著名的品牌。為什么？因?yàn)榫邆湮C(jī)管理功能的品牌才有機(jī)會(huì)成長為基業(yè)長青的品牌，因此它才能有資格評(píng)為著名品牌，而中國企業(yè)無疑在這方面是弱者。
在2003年中國十大危機(jī)公關(guān)事項(xiàng)中，包括跨國公司在內(nèi)的十個(gè)企業(yè)對(duì)于危機(jī)處理的效果能夠稱得上是優(yōu)秀典型案例的真是可圈可點(diǎn)，原因并不是這些著名企業(yè)缺乏危機(jī)管理意識(shí)或能力，而是他們母國那套危機(jī)處理方法來到中國明顯有水土不服的現(xiàn)象，除了紅牛和索尼公司的危機(jī)事件從目前來看取得較好的效果之外，其它公司的危機(jī)處理都或多或少存在瑕癖，甚至導(dǎo)致品牌危機(jī)，因此我們?nèi)绻瞻峥鐕镜乃^危機(jī)公關(guān)處理藝術(shù)到中國是不明智的。相反本國企業(yè)對(duì)于中國市場(chǎng)的了解及高超的公關(guān)藝術(shù)卻在企業(yè)危機(jī)處理中達(dá)到良好的效果。例如最近在“阜陽劣質(zhì)奶粉”事件中因誤上“黑名單” 而成為此次事件中最大受害者的三鹿乳業(yè)，他們?cè)谖C(jī)處理中所采取的方法適合中國國情，所以起到較好的效果。
從品牌戰(zhàn)略管理的角度，品牌危機(jī)處理的要點(diǎn)主要做好以下幾個(gè)方面：
一、未雨綢繆，有備無患的危機(jī)管理意識(shí)
所謂危機(jī)，就是在正常情況下預(yù)計(jì)不到，而且往往是突然發(fā)生又對(duì)企業(yè)會(huì)造成嚴(yán)重影響的事件才可以稱得上是企業(yè)危機(jī)。企業(yè)危機(jī)有很多種，包括經(jīng)營危機(jī)、信用危機(jī)和品牌危機(jī)等等，本文主要指的是品牌危機(jī)。針對(duì)危機(jī)的出現(xiàn)，不同企業(yè)的應(yīng)對(duì)方式和方法是顯示企業(yè)管理水平的重要標(biāo)準(zhǔn)，在企業(yè)正常運(yùn)行過程中，企業(yè)品牌管理能力差別并不明顯，只有在危機(jī)中才可能顯示與眾不同的管理能力。因此，企業(yè)只有在日常管理過程中建立危機(jī)管理的程序，培訓(xùn)公司主要管理人員應(yīng)對(duì)危機(jī)的方法，培養(yǎng)消除危機(jī)的各種關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，才是戰(zhàn)略品牌危機(jī)管理的核心。
二、速度就是生命，建立建全危機(jī)反應(yīng)機(jī)制
在危機(jī)管理中，速度通常是決定危機(jī)能否消除甚至轉(zhuǎn)化機(jī)遇的關(guān)鍵，對(duì)于危機(jī)認(rèn)識(shí)不足，或反映速度遲緩，都可以造成品牌危機(jī)上升到企業(yè)危機(jī)的可能，一般我們說，要盡一切可能將危機(jī)扼殺在搖籃之中，避免危機(jī)擴(kuò)散，所以建立危機(jī)反應(yīng)機(jī)制是檢驗(yàn)品牌戰(zhàn)略管理是否健全的重要步驟。
三、態(tài)度決定一切，危機(jī)能否轉(zhuǎn)化的關(guān)鍵
在品牌危機(jī)管理中，往往會(huì)涉及到主要三方面的關(guān)系，消費(fèi)者、媒體和公眾，這三方面的立足點(diǎn)和關(guān)注點(diǎn)各有側(cè)重，但共同關(guān)注方面是企業(yè)的態(tài)度，這里所說的態(tài)度是指企業(yè)在危機(jī)事件中所采取的姿態(tài)和措施。在危機(jī)事件中，一開始消費(fèi)者或受害者所關(guān)注的是自身利益，這時(shí)候企業(yè)如果不盡量采取措施使消費(fèi)者滿意，或者說將危機(jī)事件淡化，轉(zhuǎn)移事件的關(guān)注點(diǎn)，可能消費(fèi)者就會(huì)使事件升級(jí)，通常他們的關(guān)注點(diǎn)會(huì)轉(zhuǎn)移到事件之外，例如個(gè)人尊嚴(yán)甚至是國家民族尊嚴(yán)，那么事態(tài)就會(huì)越發(fā)嚴(yán)重。因此危機(jī)處理中對(duì)于危機(jī)本身的處理是很重要的，但另外從危機(jī)處理中所反映出來的公司形象或者說公司文化就是危機(jī)能否消除的核心。一味的應(yīng)乘或推卸都是不可取的，讓各個(gè)群體感覺公司的態(tài)度是誠懇的，但又不能隨便降低公司的形象或者做出承諾，是一個(gè)公司危機(jī)公關(guān)水平的象征。
四、主動(dòng)出擊，危機(jī)的反面是機(jī)遇
處理危機(jī)、解決危機(jī)是所有企業(yè)品牌危機(jī)管理必上的一課，但這只能說明企業(yè)能夠建立危機(jī)解決的途徑，并不能說企業(yè)擁有危機(jī)管理的能力，管理危機(jī)的根本在于企業(yè)能否轉(zhuǎn)化危機(jī)，使危機(jī)為企業(yè)所用，危機(jī)的反面是機(jī)遇，這是辯證的，也是高超的管理藝術(shù)。在企業(yè)危機(jī)中，一般是企業(yè)最受關(guān)注的時(shí)候，一方面企業(yè)如果不能及時(shí)解決危機(jī)，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)生存危險(xiǎn)，但僅僅是解決問題只是危機(jī)管理的第一步，轉(zhuǎn)化危機(jī)，主動(dòng)牽引危機(jī)的關(guān)注點(diǎn)，到讓危機(jī)為企業(yè)品牌宣傳所用，這往往只是一步之遙。從這方面分析，三鹿乳業(yè)危機(jī)管理尚缺火候，他們對(duì)于解決危機(jī)的能力較好，而對(duì)于轉(zhuǎn)化危機(jī)卻缺乏遠(yuǎn)見。
五、品牌文化，危機(jī)管理的杠桿
在危機(jī)處理中企業(yè)所顯示出來的綜合能力就是企業(yè)文化的體現(xiàn)，如何應(yīng)對(duì)危機(jī)、消費(fèi)者、公眾和媒體，這些都應(yīng)該是企業(yè)文化的內(nèi)涵，特別是在危機(jī)與機(jī)遇轉(zhuǎn)化的辯證關(guān)系中，企業(yè)員工如何理解、處理和轉(zhuǎn)化危機(jī)，是考驗(yàn)一家企業(yè)文化的難題。在危機(jī)管理中，危機(jī)通常是起源于外部，但結(jié)果卻取決于內(nèi)部。如果企業(yè)內(nèi)部在企業(yè)發(fā)生危機(jī)時(shí)不能同舟共濟(jì)，而是相互拆臺(tái)，打小算盤，那真正的危機(jī)是來自企業(yè)內(nèi)部。同時(shí)，如何傳播企業(yè)文化，是一個(gè)企業(yè)在危機(jī)管理中要時(shí)刻準(zhǔn)備事情，企業(yè)文化對(duì)外就是品牌文化，而品牌文化就象是人的品格，如果我們認(rèn)同一個(gè)人的品格，就算別人對(duì)這個(gè)人有一些抵毀之詞，我們也不會(huì)輕意相信。危機(jī)管理也是一樣，如果各界對(duì)企業(yè)的文化非常認(rèn)同，就算真的危機(jī)形成，往往也能大事化小，小事化無。因此，危機(jī)管理的杠桿來自品牌的內(nèi)涵，文化才是支撐一個(gè)品牌長久不衰的理由。
中國大部分企業(yè)品牌形成的時(shí)間都很短，因此他們更多經(jīng)歷過的是品牌的成功，而對(duì)于品牌危機(jī)卻少有經(jīng)驗(yàn)，而品牌戰(zhàn)略管理中，成功與危機(jī)基本是同時(shí)存在的，沒有經(jīng)歷過危機(jī)的品牌稱不上是成功的品牌。所以，品牌危機(jī)管理是中國企業(yè)品牌管理急需補(bǔ)上的一課。
葉芃（原名葉生），博士，現(xiàn)為香港經(jīng)盛國際集團(tuán)有限公司執(zhí)行董事，經(jīng)盛國際管理咨詢(中國)公司常務(wù)副總經(jīng)理，香港企業(yè)文化協(xié)會(huì)常務(wù)理事，香港企業(yè)文化協(xié)會(huì)企業(yè)研究所副所長。曾擔(dān)任香港某上市公司首席代表，國內(nèi)多家大型企業(yè)集團(tuán)總經(jīng)理、董事會(huì)秘書、企業(yè)文化負(fù)責(zé)人、投資銀行中心負(fù)責(zé)人，熟悉企業(yè)管理、投資銀行業(yè)務(wù)，對(duì)企業(yè)文化有特別的研究。
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淺談企業(yè)危機(jī)管理
微軟總裁比爾.蓋次總是告誡他的員工：我們的公司離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只差十二個(gè)月。如同在戰(zhàn)場(chǎng)上沒有常勝將軍一樣，在現(xiàn)代商場(chǎng)中也沒有永遠(yuǎn)一帆風(fēng)順的企業(yè)，任何一個(gè)企業(yè)都有遭遇挫折和危機(jī)的可能性。從某種程度上來講，企業(yè)在經(jīng)營與發(fā)展過程中遇到挫折和危機(jī)是正常和難免的，危機(jī)是企業(yè)生存和發(fā)展中的一種普遍現(xiàn)象。
《東方企業(yè)家》雜志有篇文章對(duì)企業(yè)危機(jī)是這么定義的：企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的發(fā)生總是伴隨著企業(yè)與外部世界的交流以及內(nèi)部員工與股東間利益的調(diào)整行為。由于各種組織與組織之間、個(gè)體與個(gè)體之間、組織與個(gè)體之間的利益取向不同，從而不可避免地導(dǎo)致它們之間的各種利益沖突。當(dāng)這些沖突發(fā)展到一定程度并對(duì)企業(yè)聲譽(yù)、經(jīng)營活動(dòng)和內(nèi)部管理造成強(qiáng)大壓力和負(fù)面影響時(shí)，就演變成了企業(yè)危機(jī)。
從字面上看，“危機(jī)”中既包含“危”——危險(xiǎn)和危難，也包含“機(jī)”——時(shí)機(jī)和機(jī)遇，危機(jī)的危險(xiǎn)性和機(jī)遇性是同在的。中國的一句古語：“禍兮福所依、福兮禍所伏□，辨證地闡明了危機(jī)本質(zhì)的雙重性。危機(jī)的危險(xiǎn)性不言而喻，危機(jī)的機(jī)遇性在于：首先，危機(jī)可以暴露企業(yè)的弊端，使企業(yè)能夠?qū)ΠY下藥，為進(jìn)一步發(fā)展清除障礙；其次，企業(yè)在危機(jī)中往往會(huì)成為公眾關(guān)注的焦點(diǎn)，如果危機(jī)處理得當(dāng)，可以比在常態(tài)下更為有效地提高企業(yè)的知名度和美譽(yù)度，是提升企業(yè)公眾形象的一次機(jī)遇。危機(jī)的危險(xiǎn)性是固有的，而危機(jī)的機(jī)遇性必須基于企業(yè)成功的危機(jī)處理。
市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈、變數(shù)越來越多，企業(yè)所面臨的危機(jī)類型也越來越多。有的危機(jī)只是特定企業(yè)所特有的，有的危機(jī)卻困擾著很多企業(yè)。當(dāng)前企業(yè)最經(jīng)常面臨的直接危機(jī)依次是人力資源危機(jī)、行業(yè)危機(jī)、產(chǎn)品和服務(wù)危機(jī)；非直接關(guān)聯(lián)性危機(jī)有媒體危機(jī)、工作事故危機(jī)、天災(zāi)人禍危機(jī)、訴訟危機(jī)等?！?br /> ——人力資源危機(jī)。
請(qǐng)看兩則報(bào)導(dǎo)：2004年4月19日，所有的供應(yīng)商都收到一封發(fā)自歐倍德中國區(qū)總部的傳真，通知其華東區(qū)采購中心10多名員工集體“離職”，歐倍德和這些供應(yīng)商業(yè)務(wù)上的往來都將不再通過這些員工來完成。而據(jù)記者了解，華東區(qū)采購中心全部員工人數(shù)為20余人。而僅僅在45天前，這家全球第三大建材超市連鎖商，剛公布了其中國區(qū)總裁李鳳江被德國總部解職的消息，4月22日，上海歐倍德的中國總部里發(fā)生了激烈的人事沖撞。2003年春節(jié)過后，廣東華潤萬佳在原總經(jīng)理徐剛宣布辭職近百天以后，原人力資源部總經(jīng)理、原采購部助理總經(jīng)理、原廣州公司副總經(jīng)理、原華源萬佳的財(cái)務(wù)部副總經(jīng)理、原華東財(cái)務(wù)經(jīng)理相繼辭職，引起華潤萬佳內(nèi)部激烈的管理震蕩。
很明顯，以上兩個(gè)企業(yè)發(fā)生了人力資源危機(jī)，此種危機(jī)的重要程度應(yīng)該排在首位，特別是企業(yè)中、高層管理人員的意外離職，有時(shí)會(huì)給企業(yè)帶來非常直接和巨大的損失，因?yàn)樗麄兪煜け酒髽I(yè)的運(yùn)作模式，擁有較為固定的客戶群，而且離職后只要不改換行業(yè)，投奔的往往是原企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，勢(shì)必會(huì)給原企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展帶來較大的沖擊。
——行業(yè)危機(jī)。
請(qǐng)看3月15日的一篇報(bào)導(dǎo)：從去年底開始，造紙?jiān)牧洗蠓鶟q價(jià)，最高漲幅超過5成，目前每噸紙漿價(jià)格已攀升到6000元。而大廠不敢隨便提價(jià)，部分小廠由于無法消化高價(jià)原材料，不得不限產(chǎn)或者轉(zhuǎn)向。成本不斷上漲，各大生產(chǎn)廠都有些吃不消，但幾大生產(chǎn)廠卻不敢提價(jià)。紙業(yè)人士都表示，雖然大家都想提價(jià)，但由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，提價(jià)可能喪失市場(chǎng)，誰也不敢冒這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。現(xiàn)在大廠只有硬挺著。大廠咬牙堅(jiān)持不提價(jià)，一部分小廠自然無法提價(jià)，只好限產(chǎn)或者轉(zhuǎn)向。
可以看出造紙行業(yè)由原料資源危機(jī)引發(fā)了行業(yè)危機(jī)，其嚴(yán)重程度排在第二位。紙業(yè)專家郭永新的話切中要害：“這其實(shí)演繹了經(jīng)濟(jì)學(xué)的一個(gè)原理。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要經(jīng)歷自由競(jìng)爭(zhēng)、壟斷競(jìng)爭(zhēng)、寡頭壟斷和完全壟斷四個(gè)階段。目前，我國紙業(yè)正從自由競(jìng)爭(zhēng)階段向壟斷競(jìng)爭(zhēng)階段質(zhì)變。一些大型企業(yè)基本上在高利潤的紙種領(lǐng)域占據(jù)壟斷地位。而那些中小企業(yè)，尤其是小企業(yè)，只能在利潤不高的紙種上打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)。一旦原料成本加大，那點(diǎn)利潤被擠占，則面臨虧損甚至死掉。其實(shí)壟斷競(jìng)爭(zhēng)的殺傷力已經(jīng)在中國紙業(yè)市場(chǎng)釋放出來，表現(xiàn)為兩極分化加速，強(qiáng)者恒強(qiáng)，弱者最終被市場(chǎng)淘汰。”
——產(chǎn)品和服務(wù)危機(jī)。
2003年2月，南京的個(gè)別消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)自己購買的中電通信CECT928手機(jī)屏幕上竟出現(xiàn)一句問候語“Hello Chow”，翻譯意思是“你好，中國種的狗”，消費(fèi)者隨即向新聞媒體反映。此事經(jīng)媒體曝光后，立刻掀起軒然大波。許多人認(rèn)為這是對(duì)民族尊嚴(yán)的傷害，是對(duì)中國人的侮辱，眾多此手機(jī)的用戶欲向廠家討說法。
娃哈哈在中國兒童市場(chǎng)縱橫馳騁了18年，連續(xù)四年排名中國飲料企業(yè)第一名，一直以來雄居中國兒童飲料行業(yè)霸主的地位，在兒童飲料市場(chǎng)有著難以撼動(dòng)的品牌地位和影響力。2002年8月，娃哈哈風(fēng)聲水起地鼓噪宣傳上馬童裝，并宣稱要在2002年年底在全國的專賣店開到2000家，以增強(qiáng)娃哈哈童裝在國內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力?？墒鞘袌?chǎng)是殘酷的，不會(huì)僅僅為了誰的豪言壯語就遂他的心愿。娃哈哈進(jìn)軍童裝的第一炮并沒有打響，其專賣店最終只開設(shè)了800家，距離娃哈哈集團(tuán)的最初戰(zhàn)略目標(biāo)差了一大截。而且，更令娃哈哈集團(tuán)的管理層感到沮喪的是，盡管他們隨后展開了一系列的賣點(diǎn)宣傳和市場(chǎng)公關(guān)活動(dòng)，可是其“健康童裝”品牌對(duì)市場(chǎng)依舊未形成殺傷力，不但消費(fèi)者漫不經(jīng)心，就連經(jīng)銷商也顯得有些三心二意。
產(chǎn)品和服務(wù)是企業(yè)的靈魂，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)危機(jī)時(shí)，如果處理不當(dāng)，往往還會(huì)引發(fā)媒體危機(jī)、客戶危機(jī)、經(jīng)濟(jì)抵制、索賠、訴訟等諸多危機(jī)。如果處理得當(dāng)，則有助于企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新、知名度和美譽(yù)度的進(jìn)一步提升。
危機(jī)既可給企業(yè)帶來損失，也可以給企業(yè)帶來啟示和機(jī)遇。從危機(jī)中得到的教訓(xùn)往往是深刻的，而從危機(jī)中獲得的經(jīng)驗(yàn)也往往是非常寶貴的。危機(jī)過后，企業(yè)如果能夠吸取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，從危機(jī)中發(fā)現(xiàn)自身弊端、看到自身應(yīng)該改進(jìn)的地方，采取措施為今后的發(fā)展掃除障礙，那么，危機(jī)就有可能成為企業(yè)的轉(zhuǎn)機(jī)。
本文的目的在于：危機(jī)的普遍存在性、隱蔽性決定了現(xiàn)代企業(yè)要想在商場(chǎng)中有最高的勝算，就必須具有居安思危、未雨綢繆的危機(jī)意識(shí)，必須充分考慮和重視企業(yè)的危機(jī)管理問題。
相危機(jī)管理：預(yù)警+補(bǔ)救
安然以及其他一些公司的例證表明在危機(jī)發(fā)生之前要保持足夠的警惕，這對(duì)企業(yè)危機(jī)管理能力的檢查至關(guān)重要。而當(dāng)危機(jī)不可避免地發(fā)生以后，所要做的就是如何減少損失。《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》記者周悅
去年8月的一天，安然公司副總裁s·瓦特金斯在美國休斯頓的公司總部與總裁雷伊?xí)?，警告說他們的公司可能會(huì)因財(cái)會(huì)丑聞而暴斃。當(dāng)時(shí)，雷伊本可以采取特別行動(dòng)防止破產(chǎn)，拯救安然數(shù)千員工的工作，比如，雷伊可以在8月底前讓值得信任、沒有污點(diǎn)的人接班，但缺乏危機(jī)管理意識(shí)的雷伊沒有這樣做，因此錯(cuò)過了矯正可怕錯(cuò)誤的最后時(shí)機(jī)，當(dāng)年年底，這家美國第七大公司宣布破產(chǎn)，成為美國最大的公司災(zāi)難。
相比之下，強(qiáng)生公司面對(duì)危機(jī)則采取了另外一種態(tài)度。當(dāng)被氰化物污染的膠囊引發(fā)一系列死亡事件后，公司迅速回收了3100萬個(gè)膠囊，并重新設(shè)計(jì)包裝，通過各種媒介大做廣告，令公眾的不滿逐漸平息，公司不僅挽回了聲譽(yù)，還提高了在消費(fèi)者心中的地位。
由此可見，錯(cuò)誤的估算局勢(shì)，只能使危機(jī)惡化，而做好危機(jī)管理，則能收獲危機(jī)中潛在的成功機(jī)會(huì)。那么，企業(yè)應(yīng)該如何進(jìn)行危機(jī)管理呢?
未雨綢繆
“警惕性是首要的。大部分危機(jī)是可以避免的。”美國危機(jī)管理學(xué)院(ICM)Smith說。另一位危機(jī)管理專家斯蒂夫·芬科提出，應(yīng)該建立定期的公司脆弱度分析檢查機(jī)制。“越來越多的顧客抱怨，可能就是危機(jī)的前兆；繁瑣的環(huán)境申報(bào)程序，可能意味著產(chǎn)品本身會(huì)危害環(huán)境和健康；設(shè)備維護(hù)不利，可能意味著未來的災(zāi)難。經(jīng)常進(jìn)行這樣的脆弱度檢查并了解最新情況，以便在問題發(fā)展成為危機(jī)之前得以發(fā)現(xiàn)和解決。脆弱度分析審查不僅有助于防止危機(jī)，避免對(duì)公司業(yè)務(wù)和公司利潤的不良影響，而且，還會(huì)使公司在未來變得更為強(qiáng)大。”斯蒂夫·芬科說。
脆弱度檢查小組由來自公司各部門的經(jīng)理組成：生產(chǎn)制造、維修、人力資源、銷售營銷，政府事務(wù)與政策、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)等等，他們能夠清楚地了解各自領(lǐng)域內(nèi)存在著的最大危險(xiǎn)，并能用新的眼光看待其他部門。同時(shí)，企業(yè)也可以考慮聘請(qǐng)外部咨詢專家來指出公司存在的問題，因?yàn)樗麄儾慌碌米锶?。脆弱度檢查小組的成員必須具有相當(dāng)?shù)馁Y歷，有能力做出決策、分配資源并直接進(jìn)行項(xiàng)目的實(shí)施。
斯蒂夫·芬科指出，公司必須關(guān)注那些逐步升級(jí)、引起局外人不必要關(guān)注、干擾正常經(jīng)營運(yùn)作、危及公司領(lǐng)導(dǎo)人正面公眾形象或妨礙公司利潤的種種事件。脆弱度檢查小組可以利用凱利·塔克在英國《公共關(guān)系雜志》上發(fā)表的一些問題來預(yù)測(cè)事件的嚴(yán)重程度。這些問題是：必須與哪些短期、中期的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及其他社會(huì)和政策要素作斗爭(zhēng)，預(yù)測(cè)一年以后市場(chǎng)條件和政冶、社會(huì)環(huán)境將有哪些變化?哪些因素會(huì)影響我們的經(jīng)營方式?有哪些特別事件的發(fā)生可能影響到我們維持和發(fā)展市場(chǎng)的能力?
如何檢驗(yàn)企業(yè)的危機(jī)管理能力
對(duì)企業(yè)的危機(jī)管理能力的檢查至關(guān)重要，“它可以幫助領(lǐng)導(dǎo)人清楚企業(yè)的危機(jī)處理能力處在哪—個(gè)等級(jí)，從而找出差距以彌補(bǔ)不足。” Smith說?！ ?br /> 《哈佛管理》雜志最近提出了一些可供檢驗(yàn)的問題：
1．如果在非辦公時(shí)間出現(xiàn)危機(jī)，公司有什么樣的內(nèi)部溝通系統(tǒng)?例如，如果我們星期天上午9:00遇到危機(jī)，需要多長時(shí)間，消息才會(huì)傳達(dá)到每一位相關(guān)責(zé)任人?
2．公司有什么樣的應(yīng)急反應(yīng)計(jì)劃?這項(xiàng)計(jì)劃最后一次更新是什么時(shí)候?以前有沒有使用過以確認(rèn)它是否有效?它與公司其他的反應(yīng)計(jì)劃能否匹配?
3.公司有什么內(nèi)部問題或者弱點(diǎn)一旦曝光后會(huì)對(duì)公司的經(jīng)營造成損害?如果某一個(gè)心懷不滿的員工或股東的訴訟案、政府調(diào)查或者新聞?wù){(diào)查被公之于眾，公眾的反應(yīng)將是如何?我們將如何做出解釋以降低事件對(duì)公司經(jīng)營和公司財(cái)務(wù)的影響?已經(jīng)采取了哪些措施來把問題發(fā)生的可能性降到最低?
4．如果出現(xiàn)危機(jī)，誰將是發(fā)言人?或者由誰去向大家溝通?如果發(fā)言人不在或者不適合這樣的場(chǎng)合，由誰替代?他們應(yīng)對(duì)記者尖銳問題的能力如何?對(duì)他們的可信度和說服力，公司有多大的信心?在沒有危機(jī)的時(shí)候，誰是指定的發(fā)言人?
5．如果公司發(fā)生了危機(jī)，發(fā)言人應(yīng)該向公眾溝通多少信息?由誰來決定溝通的內(nèi)容?決定的過程如何?由誰來決定?
6．公司如何跟管理隊(duì)伍和員工溝通，使他們首先從公司內(nèi)部而不是從新聞媒體或者客戶等外部渠道
獲得公司消息?公司的顧客、供應(yīng)商和其他重要聽眾如何溝通?公司應(yīng)該如何做?用多長時(shí)間去做?
7．公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在過去幾年有什么危機(jī)被“曝光”?他們是如何處理危機(jī)的?用了多少時(shí)間?到目前為止，他們?yōu)榇烁冻隽硕嗌俪杀尽I(yè)務(wù)損失了多少?他們被起訴和政府調(diào)查的前景如何?甩掉這樣的麻煩用了多長時(shí)間?如果事情發(fā)生在貴公司，貴公司會(huì)怎么做?從他們的經(jīng)歷中，你學(xué)到了什么?
應(yīng)對(duì)危機(jī)的五個(gè)步驟
“當(dāng)危機(jī)不可避免地發(fā)生后，所要做的就是如何減少損失。”普樂普(上海)公司總經(jīng)理萬福麒(John D．Van Fleet)說。萬福麒提出了應(yīng)對(duì)危機(jī)的五個(gè)步驟：
第一，迅速反應(yīng)。危機(jī)一旦爆發(fā)，往往伴隨著行政部門和新聞媒體的介入，此時(shí)企業(yè)必然處在外界的一片指責(zé)聲中，按兵不動(dòng)或采取鴕鳥政策都是大忌，惟一的辦法是由發(fā)言人以最短時(shí)間發(fā)表坦誠的聲明，承諾將迅速對(duì)危機(jī)進(jìn)行處理，并及時(shí)對(duì)外通報(bào)。此時(shí)企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到，只有誠懇的態(tài)度才是挽救企業(yè)的唯一途徑，傲慢無禮或推諉責(zé)任只能招致外界的更大反感，至于事件的真相到底如何，應(yīng)在隨后進(jìn)行調(diào)查。
第二，說真話，趕快說。在危機(jī)管理時(shí)必須注意，一定要在被“揭發(fā)”之前之前把企業(yè)所掌握的真相老老實(shí)實(shí)地公之于眾，也就是要“說真話，趕快說”。固為一旦外界通過別種手段了解到某些事實(shí)真相，將會(huì)使企業(yè)陷于非常不利的局面。
三菱汽車頻發(fā)的事故引起輿論警覺后，又爆出該公司23年來蓄意隱瞞客戶投訴的消息，結(jié)果三菱被迫在全球范圍內(nèi)召回近百萬輛問題汽車。在蒙受巨大經(jīng)濟(jì)損失的同時(shí)，也失去了消費(fèi)者的信任，而這種損失無法用金錢估算。
第三，危機(jī)處理小組全面介入。在進(jìn)行坦率表態(tài)后，企業(yè)應(yīng)立即責(zé)成危機(jī)處理小組全面細(xì)致地調(diào)查事件的前因后果。時(shí)間和公開化仍是此階段的要素，如果有必要，甚至可以每天向外界宣布調(diào)查的進(jìn)展情況。
第四，邀請(qǐng)第三方協(xié)助調(diào)查。在危機(jī)處理小組全面介入后，最好邀請(qǐng)公證機(jī)構(gòu)或權(quán)威人士輔助調(diào)查，以贏取公眾信任。事實(shí)證明，在很多情況下，權(quán)威的介入將對(duì)危機(jī)處理起決定性作用。雀巢公司的“奶粉風(fēng)波”惡化后，成立了一個(gè)由10人組成的專門小組，監(jiān)督該公司執(zhí)行世界衛(wèi)生組織規(guī)定的情況。這些人中有著名醫(yī)學(xué)家、教授、公眾領(lǐng)袖乃至國際政策專家。此舉大大加強(qiáng)了公司在大眾心中的可信性。
第五，做好善后工作，盡快挽回聲譽(yù)。企業(yè)發(fā)生了事故，必須承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任。去年福特為凡士通(Firestone)的問題輪胎名聲大受影響。為挽回?fù)p失，公司耗資350萬美元在全美200多家知名網(wǎng)坫上刊登了一則告示：“有關(guān)凡士通輪胎一事，請(qǐng)點(diǎn)擊福特的正式新聞主頁。”主頁上介紹了更換輪胎的地址、公司新聞公報(bào)以及聯(lián)系方式。福特這則廣告所傳達(dá)的信息是：請(qǐng)相信我們的努力，一切問題都可以得到解決。調(diào)查顯示，廣告刊出后的頭7天，點(diǎn)擊數(shù)達(dá)到5000萬次。雖然福特因輪胎事件聲譽(yù)受損，但隨后進(jìn)行的大規(guī)模的廣告活動(dòng)至少證明它是一家負(fù)責(zé)任的企業(yè)。
第六，從危機(jī)中獲利。危機(jī)管理的最后一個(gè)階段其實(shí)就是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。如果一個(gè)公司在危機(jī)管理的前五個(gè)階段處理得完美無缺(也就是說，沒有莫名其妙地將危機(jī)搞得更糟)的話，第六個(gè)階段就可以提供—個(gè)至少能彌補(bǔ)部分損失和糾正混亂的機(jī)會(huì)。
“其實(shí)，公眾對(duì)商業(yè)企業(yè)的預(yù)期并不高，以至于公司在做一件本應(yīng)當(dāng)做的事時(shí)，卻可能受到熱情洋溢的稱贊。“萬福麒說?！ ?nbsp;
尋找轉(zhuǎn)危為安之道
“企業(yè)無法避免隨時(shí)都可能發(fā)生的危機(jī)，因此，企業(yè)應(yīng)該非常重視危機(jī)管理，應(yīng)該將其上升到戰(zhàn)略高度來考慮。”中國環(huán)球公共關(guān)系公司副總經(jīng)理田曄女士在接受《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》記者采訪時(shí)，這樣表達(dá)了企業(yè)或組織危機(jī)傳播管理的重要性?！ ?br /> 《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》：請(qǐng)你簡(jiǎn)單介紹一下什么是企業(yè)的危機(jī)管理。
田曄：所謂“危機(jī)”是指那些突然發(fā)生的、危及生命財(cái)產(chǎn)的重大事件。這些危機(jī)不僅給組織造成了人財(cái)物的損失，而且會(huì)嚴(yán)重?fù)p壞組織形象，使組織陷入困境。它分為很多級(jí)別，從最簡(jiǎn)單的消費(fèi)者投訴到對(duì)內(nèi)對(duì)外都造成重大影響的公司丑聞，都屬于“企業(yè)危機(jī)”的范疇。
企業(yè)的危機(jī)管理嚴(yán)格意義上是危機(jī)的傳播管理，也就是企業(yè)在危急發(fā)生前、發(fā)生的過程當(dāng)中以及發(fā)生后的恢復(fù)期進(jìn)行有效的信息溝通，以減少企業(yè)的損失。危機(jī)管理雖然不能簡(jiǎn)單地說能給企業(yè)帶來多大利潤，但有效的危機(jī)傳播管理都能使企業(yè)減少損失。
《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》：有人把危機(jī)預(yù)防作為危機(jī)管理的第一階段，你認(rèn)為怎樣才能有效地預(yù)防危機(jī)的發(fā)生?
田曄：危機(jī)發(fā)生前的準(zhǔn)備極為重要。為此，建立一套規(guī)范、全面的危機(jī)管理預(yù)警系統(tǒng)是必要的。
首先，組建企業(yè)內(nèi)部危機(jī)管理小組。危機(jī)管理小組的成員應(yīng)盡可能選擇熟知企業(yè)和本行業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、有較高職位的管理人員和專業(yè)人員參加。他們應(yīng)具有富于創(chuàng)新，善于溝通、嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致、處亂不驚、具有親和力等素質(zhì)，以便于通覽全局、迅速作出決策。
其次，強(qiáng)化危機(jī)意識(shí)。
危機(jī)就像死亡或納稅一樣是管理工作中不可避免的，所以必須為危機(jī)做好準(zhǔn)備，比如行動(dòng)計(jì)劃、通訊計(jì)劃、消防演練及建立重要關(guān)系等。
第三，預(yù)先制定科學(xué)而周密的危機(jī)應(yīng)變計(jì)劃，為保證危機(jī)處理計(jì)劃的全面性和客觀性，可聘請(qǐng)專業(yè)公關(guān)公司來主持或協(xié)同編撰。
第四，進(jìn)行危機(jī)管理的模擬訓(xùn)練。 企業(yè)應(yīng)根據(jù)危機(jī)應(yīng)變計(jì)劃進(jìn)行定期的模擬訓(xùn)練。模擬訓(xùn)練應(yīng)包括心理訓(xùn)練、危機(jī)處理知識(shí)培訓(xùn)和危機(jī)處理基本功的演練等問答。
第五，把工作做在平時(shí)。運(yùn)用公關(guān)手段有效建立和維系與媒體、政府、消費(fèi)者以及普通公眾的關(guān)系，以獲得更多的支持者?！ ?br /> 《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》：在危機(jī)發(fā)生后企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)才能將損失降到最低?
田曄：第一，企業(yè)在遇到危機(jī)時(shí)，要立即調(diào)查情況、制定計(jì)劃以控制事態(tài)的發(fā)展。在危機(jī)處理時(shí)，首先應(yīng)組織有關(guān)人員，尤其是專家參與，成立危機(jī)處理小組，對(duì)危機(jī)的狀況做一個(gè)全面的分析：危機(jī)產(chǎn)生的原因是什么?發(fā)展?fàn)顩r及趨勢(shì)如何?受影響的公眾有哪些?誰是危機(jī)的直接受害者、間接受害者和潛在受影響者?具體受影響的程度如何?他們可能希望通過什么方式予以解決?危機(jī)信息對(duì)外擴(kuò)散的發(fā)布渠道和范圍是怎樣的?這些問題必須弄清楚，因?yàn)檫@將是企業(yè)采取補(bǔ)救措施的直接依據(jù)。在找到這些依據(jù)之后，就可以根據(jù)這些依據(jù)來制定相應(yīng)的對(duì)策。
第二，把握主動(dòng)權(quán)，積極溝通，有效管理信息的進(jìn)與出。危機(jī)的屬性就是公開性，危機(jī)處理可以說就是危機(jī)溝通。在傳播與溝通中，企業(yè)一定要掌握?qǐng)?bào)道的主動(dòng)權(quán)，以企業(yè)為第一消息發(fā)布源，及時(shí)安排準(zhǔn)確的信息披露，以進(jìn)行有效的輿論引導(dǎo)，避免媒體的進(jìn)—步炒作。
第三，在某些特殊的危機(jī)處理中，企業(yè)與公眾的看法不—致難以調(diào)解時(shí)，必須靠權(quán)威發(fā)表意見。企業(yè)要善于借助公證性和權(quán)威性的機(jī)構(gòu)來幫助解決危機(jī)。
第四，做好善后處理工作。企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，特別是出現(xiàn)重大責(zé)任事故，導(dǎo)致社會(huì)公眾利益受損時(shí)，企業(yè)必須承擔(dān)起責(zé)任，給予公眾一定的精神補(bǔ)償和物質(zhì)補(bǔ)償。在進(jìn)行善后處理工作的過程中，企業(yè)也必須做到一個(gè)“誠”字。
一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)越是在危機(jī)的時(shí)刻，就越能顯示出它的綜合實(shí)力和整體素質(zhì)。一個(gè)成熟的、健康的企業(yè)與其他企業(yè)的區(qū)別就在于此。
《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》：你認(rèn)為在各類危機(jī)中，最棘手、最不易處理的危機(jī)是什么?
田曄：我認(rèn)為是企業(yè)的信任危機(jī)。任何一種危機(jī)最后都會(huì)引發(fā)公眾對(duì)企業(yè)信任程度的下降。企業(yè)一旦喪失了公眾的信任．沒有了信譽(yù)，那么它的日子也就不會(huì)太長久，信譽(yù)是企業(yè)的生命。
