美國紐約——唐納德·特朗普（Donald Trump）當選美國總統后沒幾天，當時的美國正暴露出兩極分化的狀態，而 New Balance 卻因其公共事務副總裁的一次訪談招致了嚴重的公關危機。那位副總裁告訴《華爾街日報》（The Wall Street Journal），它們品牌（在美國本土生產運動鞋）對特朗普政府很有信心，因為特朗普和 New Balance 一樣，對跨太平洋伙伴關系貿易協定（Trans-Pacific Partnership trade agreement）持反對意見。
這一言論在社交媒體上被曲解成是在力挺特朗普，從而引發美國民眾發誓要抵制該品牌。幾天后，新納粹網站 Daily Stormer 宣布該品牌為“白人官方鞋”。為此，New Balance 反應迅速，發了一份聲明稱它們品牌“是一個受價值觀導向的公司，以人為本、誠信正直、團結社會、尊重各國人民是它們的企業文化。”聲明一出，民眾對該品牌的強烈抵制很快就煙消云散，且并未造成多少持久性的傷害。不過這一事件也給品牌方好好上了一課，讓它們見識到在如今這個社交媒體無處不在的政治化社會環境中，一場危機能以迅雷不及掩耳之勢爆發。
今時今日，想讓消費者買賬，企業需表現得和消費者具有相同的價值觀。跟以前相比，如今企業若是有什么地方做得不對，被人看到且遭到公開譴責的幾率大很多，而且具有很大影響力的 Instagram 賬號 Diet Prada 也不會放過相關的打臉機會。這種“義憤”（call-out）網絡文化的崛起意味著時尚和美妝品牌更有可能會面臨公關危機，而這種公關危機會在短短幾小時內就從幾條推文發酵成全球性的新聞。這些公關危機有的是自作自受，如去年十一月份 Dolce & Gabbana 因為廣告宣傳和種族言論而冒犯了中國消費者，有的則是外部原因，對此 Adidas 深有感觸，去年 Adidas 的合作伙伴坎耶·維斯特（Kanye West）發表了一連串有爭議的言論導致該品牌出現了公關危機。
就在上周，一部爭議十足的紀錄片重提邁克爾·杰克遜（Michael Jackson）猥褻兒童的指控，而作為 Louis Vuitton 秋季男裝系列的靈感繆斯，Louis Vuitton 立刻就撇清了公司和杰克遜的關系。該品牌聲稱日后不再生產此系列中任何與杰克遜有直接關聯的物品。
近幾個月，Prada 和 Gucci 均發布了類似于黑臉的產品，而二月份在 Burberry 的 T 臺上，一位模特的脖子上戴著形如絞索的配飾。事后，這三家公司都進行了公開道歉并成立了多樣性委員會。
二月份在帕森斯設計學院（Parsons）的一次談話中，對公司生產出令人不安的黑色紅唇巴拉克拉瓦毛衣一事，Gucci 首席執行官 Marco Bizzarri 表達了他的懊悔之情，形容這一事件為一記“警鐘”，并稱“我們日后肯定還是會犯錯的。”
往后各品牌方需檢驗自身企業的職能，并對制造產品和拍攝圖片的方式進行審查，從而預先化解危機。不過在錯誤發生之后，品牌方也要做好快速、高效應對的準備。
以下，是有效解決對品牌造成威脅的危機秘籍。
密切監測與品牌有關的言論。像 Signal 和 Trendkite 之類的軟件服務可以幫助品牌方跟蹤網上的言論，并在其升級成問題之前及時反饋。
“這是每天都要監測的東西，它是品牌整個流程中的一環。”這個月初，，在美國時裝設計師協會（Council of Fashion Designers of America）紐約總部的一次應對公關危機會議上，美國盛智律師事務所（Sheppard Mullin）的合伙人、專攻知識產權和商標等領域的 Ted Max 如此說道。
識別出憤怒的留言者，鑒定他們是否是品牌的客戶。不論是或不是，品牌方都要采取措施保護自身的聲譽，不過回應的性質可能有所不同。
“在我們所生活的世界里，并不是說因為發聲的團體不是你的客戶，你就可以什么也不做。”公關、品牌和內容服務機構 Derris 的創始人 Jesse Derris 說道。
在不實的報道尚未廣泛傳播開來之前，且還清楚地知道消息來源的時候，阻止它的擴散同樣也很重要。
“各地區的團隊發現情況后需要馬上提醒總部。”危機處理公司 Insignia Communications 的創始人 Jonathan Hemus 說道，“一旦有人推波助瀾，那處理起來可就困難多了。”
迅速授權合適的發言人和公司內部的領導。理想狀態下，在危機爆發之前，品牌方就應該預先知道公司內部由誰來指導回應，以及是誰被授權去跟媒體和公眾對話。
管理部、公關部、信息技術部、法務部、人力資源部甚至財務部的領導需要通力協作從而指導快速高效的應對策略，具體的人員分配則視事件的性質而定。
“對于小設計師或者小品牌來說，兩三個人可能要兼任多個職位。” Max 說道。
發言人要有威信且對情況了如指掌。品牌聯絡人要有“同情心，且擁有泰山崩于前而色不變的高情商。” Hemus 說道，“一個不善辭令、態度囂張或者不停辯解的發言人是最要不得的。”
一個不善辭令、態度囂張或者不停辯解的發言人是最要不得的。
如果危機轉變成對品牌方敲響的警鐘，且到了必須表明立場的時刻——譬如，支持可持續發展的做法，或者反對職場性騷擾——那么公司高層就應該公開宣告立場。
公司內部進行交流也是重中之重。需要將公司的回應告知直接與顧客對話的門店經理和客戶服務代表。
出現較小的危機時，如客戶服務不到位或者營銷用詞不當，品牌方也要做好回應的準備。“一些危機不過是暫時性的小問題，不應該發展成大麻煩。” Max 說道。
道歉刻不容緩。世上并沒有指明品牌方何時應該公開道歉的戰術集，但在一個品牌被指控具有貶低行為或者被視為對傳統文化麻木不仁時，最好還是準備道歉吧。
道歉要誠懇。聽著像是在辯解或者看起來不情不愿都是不行的，道歉就應該反映出公司的營銷基調。如果品牌將自身定位為顧客的摯友，那么公事公辦的冷冰冰回應不會產生任何效果。
“你選擇說什么，還有你說話的腔調、內容和方式都是非常重要的。”公關公司 HL Group 的 Chris Giglio（HL Strategic Solutions 部部長）說道，他也在美國時裝設計師協會會議上發表了講話。
譬如，Dolce & Gabbana 在中國投放了問題廣告后，設計師 Stefano Gabbana 和 Domenico Dolce 發布的道歉視頻就被網友評論為矯揉造作。
道歉要簡潔，同時要迅速地發布出來。品牌方要對事件負責，除道歉并解釋為什么會做錯外，還要聲明絕不再犯。
在 Burberry 2019 年的秋季秀場上，一位模特的脖子上套著兼作項鏈的絞索。這一離奇的配飾不僅登上了報紙，還讓包括 Burberry 的一名模特在內的許多人深感不安，不過之后 Burberry 發布的一份簡短明晰的道歉聲明終止了這一切。Burberry 的創意總監 Riccardo Tisci 在一份聲明中稱：“我保證以后不會再發生同樣的事情。”
現在，對 Burberry 來說，履行那一承諾變得至關重要。品牌方不應該承諾它們無法改變的事情。
“發生了一次孤立的事件或者出現了一個問題后，只要你態度堅決、回應老練，并且避免在同一個地方栽兩次跟頭，那利益相關方通常就會原諒你。” Hemus 說道，“而那些持續犯錯、總因為做錯事被推到風口浪尖的公司則不太可能會獲得原諒，也更有可能長期處于不利的局面。”
那些持續犯錯、總因為做錯事被推到風口浪尖的公司則不太可能會獲得原諒。
品牌方可以直接在社交媒體上道歉，也可以在新聞媒體上刊登道歉全文，只要受到冒犯的顧客輕易就能看到道歉聲明即可。
不要反應過度。并不是所有的危機都需要公開聲明或者公開回應。
有時候，網上所謂的憤怒發聲并不會取得品牌受眾的信任，又或者只是在試圖激起眾怒而已。這時要做的就是監控此類做法，如果事件沒有升級則可以不予理會。或者，如果負面反饋來自于個人，那么這種問題可以通過私下道歉并作出彌補來有效地解決。對于行為異常的品牌大使來說，私下溝通同樣是一種有效的策略。
Giglio 稱抱怨者通常只是覺得不受尊重而已。他說：“有時候你可以通過外聯活動、改變消息的傳遞方式以及品牌的外部關系勉強過關。”
另一種無需反應過度的重要情形就是品牌方故意采取有爭議的立場。在 Nike 簽下運動員、前美國職業橄欖球大聯盟四分衛 Colin Kaepernick 為代言人后，該品牌招致了保守人士的批評，因為他們相當不滿于 Kaepernick 抗議警察暴力的行為。但是該品牌認為，在這樣一個顧客希望品牌擁有明晰價值觀的時代，擁有明晰價值觀的風險其實大于回報。
“有時候你必須做出決定。問問你自己，我們打算承受猛烈的抨擊嗎？那種抨擊真的會讓大家注意到我們做的好事嗎？”策略溝通公司 Kekst CNC 的總經理 Molly Morse 說道，她也在美國時裝設計師協會會議上發言了。“廣告業經常像在走鋼絲，以后也一樣。”
審查潛在的問題材料。如今的品牌方需要許多不同的利益相關方，它們分別來自于企業內外部，并對公司的創意產品進行審查。而那也就意味著企業雇傭的領導人應該更加多元，從而能給企業帶去更多有益的觀點。
Hemus 建議成立一個“創意悲觀主義者”小組，在還未開始營銷活動且尚未發布產品圖片之前，就對它們的潛在問題進行批評性地評估。
您這季的靈感有問題？若是如此，要么是問題材料在公開前就被“創意悲觀主義者”小組給攔了下來，要么是公司至少對潛在的危機有所防備，從而密切關注市場的反應。
找出品牌最易受到攻擊的地方。密切關注業務并在公司內部進行嚴肅的對話。什么可能會被誤解？人們認為你品牌的聲譽如何，負面評價居多嗎？業務上存在什么令人不快的事實？什么樣的危機會給公司造成極其不良的影響？
如果一個品牌吹噓它把精力都放在了可持續發展上，那么一旦相關領域爆發丑聞，就會對品牌造成更大的傷害。“除非你已經做好了最壞的打算，不然你會傻眼的。” Hemus 說道。
危機預演。將自家品牌競爭對手曾經的遭遇設為演習情境并制定相應的措施。危機爆發后，無論品牌的重要決策人需要什么，都需確保他們在第一時間就能方便取用，其中包括所有零售商和經營網絡的聯系方式在內的基本信息。
“制定計劃不僅有助于計劃的實施，而且又保險又不至于招惹到官司。” Max 說道。
但是沒有兩次危機是相同的，因此計劃不可能一成不變。“處理危機時，不要在規劃時迷失了。” Giglio 說道。
